如何培育部属“带人”与“管事” 思维导图

“暂时性”的带领一名新进人员。任务结束后若表现不错，可再重复此一“暂时性”任务数次。

长期辅导一名新进人员(六个月至一年)。

固定带一名同部门人员。

固定带两名同部门人员。

若有能力固定带三名以上的人员，就算具有“带人”的能力与主管的潜力了。

先教导再观察，逐步提高任务的难度与复杂度。

注意其带人时，是否有让被带者有系统有条理的了解其职务内容。（系统结构能力）

观察其学习意愿、学习能力及投入度。

一旦部属在“带人”时出现认知错误时，要适时指正其盲点。并用部属听的进去、可以接受的方式，助其找出解决方法，并确实要求、追踪其是否确实改正。

部属带人遭遇挫折时，可以自身职场历练的心路历程与之分享。

临时指派一件部门内跨个人的小任务。

指派其短期性中小型项目。

长期兼任部门内功能性职务。

专任部门内功能性职务（此为optional，因并非所有部门有此职务）。

观察其是否具备系统与结构的能力（执行能力）；

观察其是否具备规划能力。

训练其具备阐述项目、计划的能力（执行能力）；

逐步提升其与人沟通协调的能力（执行能力），最终而能将计划执行出来。

组织里面并非经常有历练“带人”或“管事”的机会，而且每位潜力部属的能力与意愿与不尽相同，因此，每位潜力部属的“带人能力成长曲线”与“管事能力成长曲线”，也会出现不同的成长态势。也因为历练的机会相当珍贵，当主管发觉被培育的部属能力或意愿明显不足时，也应当机立断，将机会转移给能力与意愿较高的部属身上。

而以上陈述的方法，是由基层主管如何培养基层人员具备“将兵的能力”来谈，相对而言，等于也在考验这名基层主管是否具备“将将的能力”。因此，更高一阶的主管（中阶主管），必须相对去观察基层主管“将将的能力”；进一步而言，倘使每一层级的主管都有相同的认知，组织即能逐级、逐步培养起扎实、质量俱佳的干部人才。