哪些传统制造企业会被“冻死”？ 思维导图

企业家期望快速把企业做大，这本来是一件好事。可是不计成本超负荷扩张，问题就不同了，它有可能对企业的持续经营带来致命的打击。我的一位企业家朋友，在过去的十年里基本上是顺风顺水，积累了不少财富，据透露有一亿多的现金。可是一年多不见，他就债务缠身、四面楚歌了。

这位朋友是怎样被无计划的扩张一步一步套进去的呢？首先，市政府为了鼓励投资在开发区优惠出让土地。他为了占得便宜一口气买了200多亩土地，花了6000多万人民币。政府要求两年内必须按规划把××万平方米的厂房建设完毕，否则就要收回土地。第一期建厂房，买设备，又花去了5000多万人民币。搬入新厂之后，发现手头的现金早已经用完了，为了业务运营以及接下来的第二期工程，不得不去银行贷款，不到半年贷款额就升至1.2亿元。每个月需要支付的银行利息就是一个巨大的数字，再加上厂房大了，所有的管理费用（管理人员工资、水电费、维护费、绿化费、通信费等）随之增加。核算下来，每月固定成本（生产工人工资除外的支出）加上银行利息要比在旧厂时增加近300万元。明明是每月可以盈利的工厂，搬入新厂后变成了每月亏损。

更坏的情况是，他期望搬到新厂后销售能够随之增长，可是现实并非如此。从此他变得极其没有耐心，管理上稍不如意就对管理层破口大骂，后来管理者愤然而去。而关键员工的离职又让客户变得没有安全感，导致订单进一步缩减。

企业发展过程中，正常扩张无可厚非。但是企业经营者必须认识到，不同行业的扩张方式是不同的。网络企业可以通过烧风险投资的钱去赌一把未来，原因是一旦被市场接受可能带来爆炸式增长，一些大众消费品的扩张也有这种可能。可是，传统制造业特别是以赚取加工费为主的企业来说，现金流是扩张前需要认真考虑的核心问题。

评估一个传统企业扩张的可行性，应该不是一件很难的事情。那就是扩张所带来的成本上升是不是可以在现有或较低销售额水平上自我消化，即保持盈利。不要在“扩张后订单会快速增长”上面下赌注。

看到人家挣钱，自己心痒痒的，以至于在自己的主业上无心恋战，而在自己不熟悉的地方开辟新战场。据台湾经营之神王永庆生前回忆，自己在建起了化工王国之后曾经做了多次尝试，希望通过多种经营寻求快速扩张，可是基本上都以失败告终，其中在IC制造等新技术领域曾经投资数十亿台币，很快就成了收不回的学费。王永庆经历了多次失败之后终于明白：过去的成功不代表现在，更不能保障未来。他决定放弃多种经营的追求，把多出来的钱拿来办医院，而且不以盈利为目的。

同样的故事，在我们许多企业里还在继续着。因为别人造汽车挣钱，美的开始造汽车了，大概离成功会相当遥远。因为房地产发得快，海尔开始做房地产了，正好赶上地产萧条，估计现在要靠卖冰箱来接济地产事业部了。广东糖王规模不小，本来是可以通过管理好好发展的，但是却在期货上翻了船。合俊做玩具做得好好的，但是发现钱来得太慢太辛苦，决定抽出资金投入自己毫不熟悉的采矿业，结果是公司倒闭。随着金融危机的进一步加深，更多心有旁骛的企业会因此脆弱凸现，步履维艰。

从以上案例可以看出，走这种弯路的通常不是区区小人物，而是一些财大气粗的“成功者”。为什么这些企业会做出这样的决策呢？原因大概有两个方面：一个是资本追逐利润最大化的原始冲动，什么挣钱做什么，企业高层缺乏“坚持”。另一个是成功企业家心态（自信心）膨胀的结果，自以为曾经的成功可以简单复制到其他领域。

笔者并不是要全盘否定企业为了快速扩张而做出多元化发展选择的做法，只是希望企业经营者应该把现有核心的业务做好做精，而不是什么挣钱就跟风投入，要基于企业使命和战略做出理性选择；在新领域不要期望简单复制过去的成功，而要做好再次创业的所有准备和努力。

一个做铜生意的朋友最近打电话告诉我，谢谢我关于不要在原材料价格涨跌中做文章的忠告。

事情是这样的。这位朋友做铜线加工生意，几年前铜材开始不断涨价，许多同行开始囤积铜材等待涨价，确实有人因此挣到了“轻巧钱”。这位朋友也开始动起了脑筋，到处找钱准备买更多的铜材，我知道了之后告诉他，做制造千万不要在材料上投机，而要遵循制造管理规律，老老实实追求低库存。去年以来，有色金属的价格一路走低，不少人因此深陷其中，损失惨重，有几家挣到“轻巧钱”的企业因此倒闭了。

在原材料上投机令中国钢铁业整个行业付出惨重的代价。2008年，全球铁矿石延续了六年的疯涨，它诱惑着成百上千家中国钢厂囤货“赌”涨。但这一“注”，所有的钢厂都失算了，因为铁矿石价格最后的谜底是“暴跌”。中国钢厂的7000万吨铁矿石库存造成300多亿元的浮亏，直接导致10年来钢铁全行业亏损。石油企业也是如此，因为大量的存货造成巨额的损失。竟然有不少航空公司也想从燃油的涨价中获得收益，结果聪明反被聪明误，损失惨重。面对损失，如果这些企业最终能够度过危机，绝不是企业家或经营者有什么回天本领，而是得益于其垄断地位和政府的扶持。

可见，违背规律是要受到惩罚的。即便有人在跌价前成功逃遁，但也不能成为我们制造企业面对未来的有效参考。精益管理思想认为库存是“罪恶”，它不仅耗费金钱（资金利息、场地租金等），还有与涨价伴生的降价风险，更坏的情况是它会掩盖流程管理不善的诸多问题。正确的做法是，与投机取巧决裂，向卓越制造企业学习，持续追求零库存，实现最佳的现金流管理。