影响力决定你成为大咖还是大傻 思维导图

当你想影响的老板的时候，你不仅要跟他同路还要同步，同路就是你需要站在企业角度去考虑你今天所做的一切，别拿着一份人员统计表跟老板邀功，我觉得是你有的去没得回。

大家都知道英文中有这样一个单词“Like”，这个词除了有“喜欢”的意思还有“像”的意思，合起来就是我们喜欢像自己的人。在工作中我们也可以运用，我们不能成为老板，但我们可以像老板，哪怕你是装的也可以，装久了就不是装了。

某集团的一家子公司员工正在繁忙的打扫卫生，因为今天控股的董事长要过来视察，唯独某分厂的一位厂长在安排生产，在后来的总结会上董事长助理通报批评了这位厂长，这位厂长当然很生气：第一我在生产，是为了公司的利益，第二不会装，等领导来才打扫卫生。董事长：你连装都不会装，还有什么用……

公司目前战略不清晰，组织混乱，权限不清，老板甚为烦心，也不相信公司的员工，通过朋友介绍了一个人力资源行业的“大咖”来协助他扭转乾坤，上任伊始这位大咖从组织到变革，从人员到体系提出四点方向：

如果你想在短时间里脱颖而出，在短时间得到最多人的支持，在短时间快速提升影响力，唯有最有魅力和说服力公众演说能力。

事实上很多公司HR没有太多的权限，基本上的定位都是服务中心或是成本中心，作为HR希望能推动一些有价值的事，不得不善用借力打力，但又没有一定之规，需要我们适时适地的采取一些助推式影响，我们这里提供一个例子，希望对正在困境中的HR有用。

某公司之前一直行业里的龙头企业，但近几年被后面的企业相续超越，从财务报表上看营业额也是徘徊不前，老板认为目前的宽带薪酬不能很好的促进业绩的提升，决定回归到之前的窄带薪酬加经营提成的思路上去。作为薪酬负责人的小李也就是一个专员，而且此时正直人力资源部领导更换。从薪酬管理的角度来说如果推行窄带将不可避免的将近三年储备的优秀人才排挤出企业，其原因是：一、按销售规律来看，第四季销售明晰趋于疲软，短时间内公司业绩很难出现大幅提升；二、自从窄带变成宽带以来，内部绩优员工升到较高档位，另一方面从外部吸引的优秀人才定档相对较高，退回到窄带取中值，势必造成绩差员工工资提升，绩优员工工资下调，造成内部不公平（当然有数据的支撑）；三、晋升通道没打通，无法进行个体激励，导致优秀员工流失；四、导向偏颇，在薪酬结构中保留职称和学历薪酬，在新的薪酬体系下，员工层面唯有通过获取职称或学历来提升自己薪酬，从而忽略在公司业绩上的努力。如此则会严重制约公司的发展。

作为薪酬负责人有义务将利弊阐述给决策者，可是如果他直接跑到老板办公室直抒胸臆估计很难改变固执的老板，于是这位薪酬负责人从三方面进行影响：

曾经在某一次论坛上，跟旁边的一位HRD聊天，他说他很强势，基本都是他训老板没有老板训他的时候，对这样领导确实不敢恭维，如果训老板，他接受，说明老板有气度；如果没有气度，那就准备准备打包吧。

但大部分时候老板都侧重于宏观的把控，专业化的细节了解不是很深，很多时候可能会误判，作为员工的我们有义务提出分析。

从某大型公司出来的薛某初到某公司，发现公司存在诸多的劳动法律风险，在经过仔细调研之后，在跟总裁汇报的时候，总裁一腔怒火：别跟我提什么法律风险，我都这样做十几年了，都没出过什么事；你们人力资源干点实事（挣钱）好不好，别整天这个风险那个风险的。当然HR这一次没有示弱：业务跑项目是为公司挣钱，人力资源为公司控制风险是省钱，为何就不一样，在王某某的诉讼中，法务部耽搁整整一周的时间；现在劳动诉讼案件在逐年快速的增加，违法成本越来越大；作为人力资源明知公司存在风险不提出来是人力资源的失职；提出风险而不想办法规避风险，是人力资源没有能力，在向您提出存在风险的时候我们也在最大化考虑到公司利益……

虽未彻底的规避法律风险，但在后续工作总裁对人力资源的工作多了一些耐心的聆听。

当公司品牌逐步侵蚀你心智的时候，你是否想过让你个人的品牌去占据别人的心智了，今天个人品牌似乎显得越来越重要，从某一方面来看我们的影响力与个人品牌是正相关的，记得在几年前在网上写了一些零散的总结，有一天《HR经理人》主编在网上无意看到之后教我把零散的整理起来投稿，后来居然用这边篇文章，自己兴奋好久之后也慢慢淡忘，只到有一天去一家公司面试的，面试官问我是不是在《HR经理人》上发表某一篇文章；我回答是的之后，整个面试变得比我想象的更顺利。

我们如何在网络如此发达的今天构建自己的个人品牌，个人觉得可以从以下几个方面进行尝试：

每当稻盛和夫遇到困境的时候，他都会想：作为人，何为正确？以此来推动每一次难题的解决，再多的技能都是装饰，唯有一个“信”的心才是推动你光照四野的原点。