从被误用的HR策略 看雅虎的陨落 思维导图

梅耶尔从入职公司伊始，便大力推行绩效考核的末位淘汰制。末位淘汰制因GE的推广而闻名，后来在很多美国公司中都实行过，但是这项政策的实施一直就伴随着很大的争议。现在很多公司已经将这种制度废除，尤其在以创新为特点的科技公司中。根据媒体采访雅虎的离职员工，在雅虎，员工们甚至发展了对抗这种制度的办法。比如，根据末尾淘汰制，每个员工每个季度要被考核一次，连续两个季度排在末位的员工要被淘汰。有的团队为了保证没有人会因为这项政策离开，于是安排大家轮流去当这个“末位”，这样就不会有人“连续”两个季度成为末位。

末尾淘汰制容易引起团队内部的不健康竞争，破坏团队合作关系。对以创新为主的科技公司来说，大家需要发挥团结互助精神，发挥团队优势，共同为一个创新目标而奋斗。团队管理主要依靠管理者的放权和赋能而不是管控去激发员工创造最佳绩效，这正是很多科技公司废除末尾淘汰制的原因。

梅耶尔在薪酬政策上推行的“中间值”原则也引起了巨大争议。梅耶尔推行这项政策的初衷是认为雅虎新老员工之间薪酬差距较大，那些在公司时间较长的员工拿着较高的薪水，她希望新规能够规避这种局面。所谓“中间值”，即算出公司全球范围内行政级别相同做同样工作的员工的薪酬平均值。那些薪水高于平均值的员工被认为工资过高，除非业绩达到某个设定的较高的参数，否则难以获得加薪；而如果薪酬低于平均值，只要绩效高于平均值，则能够获得加薪，但不会高于薪酬平均值。

而事实是，这种做法对于在公司时间较久的员工和新进来的薪水较高的员工都是非常严重的打击。能力强的员工一般比同一级别的人有更高的工资，而在这种薪酬限制下，他们便失去了激励，因为只要让业绩达到平均值，就意味着可以停下来不工作了，因为要越过新的指标更不容易。

梅耶尔在薪酬上出的另一个败招就是“奖励不忠”。为了防止公司关键的高管人员跳槽，梅耶尔对他们许以巨额的挽留奖金。这种做法，自然引来公司内其他忠心耿耿的员工的嫉恨。同时，也刺激了公司的顶尖人才到外面去寻找机会。在雅虎曾经发生过这样一件事：梅耶尔为了挽留公司的人力资源副总裁，专门为其重新创建了一个职位，让他可以在位于东海岸的纽约家中工作（雅虎总部位于西海岸的硅谷地区），同时对其许以数百万美元的挽留奖金，最终让该副总裁改变了辞职的决定。而据说梅耶尔这样做的真正原因，是因为该副总裁原本要跳槽去为一个被梅耶尔“嫉恨”的人工作。

出于维护公司公众形象的考虑，梅耶尔在上任之后采取了一系列秘而不宣的大规模裁员行动。但是这些裁员行动缺乏事先周密计划，本来可以快刀斩乱麻，操作起来却拖拖拉拉，一次可以完成的裁员被拖延成好几次。结果造成公司内人人自危，严重影响员工士气。更糟糕的是，梅耶尔曾经在公司宣布裁员已经正式结束，结果宣布不久又重新恢复裁员，彻底毁掉了公司在员工心目中的可信度。

梅耶尔曾经花巨资招募了一批高管，但是因为缺乏对这些高管深入进行背景调查，以及入职后和雅虎自身团队的融合，这些高管很多人入职不久便离职了，为公司带来了巨大的损失。一个比较明显的例子：梅耶尔曾经从老东家谷歌招募过一位销售副总裁，入职之后担任雅虎的首席运营官。此人入职15个月后便因为无法达到公司既定目标而被炒了鱿鱼（据说他期间总共拿到了约1亿美元的薪水和离职补偿）。另一例：在雅虎原任首席信息官离职之后，梅耶尔花了1年时间来寻找该职位的继任者，后来终于录用了梅耶尔丈夫推荐的、来自Netflix公司的一位高管。结果，三个月后，Netflix对此人提起诉讼，告他在原公司就职期间从供应商收受回扣。最后雅虎只能悄然让此人离开，此时离他入职雅虎不到半年。

梅耶尔的细节管理也让手下人抓狂。她曾经自称用了一个周末和一群设计师们讨论如何重塑雅虎的公司标识。当时的会议甚至细节到讨论Yahoo!后面那个感叹号应该倾斜到什么角度。梅耶尔参与制定了公司的薪酬政策，然后坚持要亲自审批任何与公司薪酬政策不符的特殊申请。

如果一个经理需要为一位绩效优秀者涨薪，而涨薪幅度超过了公司指导范围时，该经理必须亲自向梅耶尔发邮件进行解释。此外，梅耶尔还坚持个人在每个季度亲自审批公司内上百名合同工和供应商的雇佣合同条款。有公司高管接受采访时曾直言不讳：“她会逐条逐款地去审查合同条款，然后去决定合同到期时间。这可真是对CEO时间的一种巨大浪费。”

今天，雅虎以不到当年市值零头的价格贱卖，一切尘埃落定，之前媒体的各种预测最后都不幸成真。事实就是如此残酷，胜者为王、败者为寇。如果雅虎后来真的实现复兴了，梅耶尔在公司推行的某些改革措施完全可以变成对她的溢美之词。但遗憾的是，她失败了。我们作为旁观者有必要来好好回顾一下这段历史，希望它能够为后来的人力资源管理从业者起到一个借鉴作用。