招聘工作中的十大误区，HR你总是“自以为是”！ 思维导图

1、入门不容易，除了会提问，还要擅长应变。HR是应聘者接触企业最直接的窗口，你的专业与否直接决定了应聘者对企业的第一印象，甚至直接决定面试通知的有效性。因此，在招聘时，HR要及早预判目标岗位应聘者可能问到的问题，避免被问倒。例如：销售岗位重点会关心薪资结构、提成方式、工作区域、典型客户，其他岗位也可以举一反三。

2、HR们不要等求职时才想着完善履历，每年梳理一次工作成果，至少可以获取两类信息，一是获得和其他企业的招聘HR接触的机会，透过她们对各行业不同段位HR的薪资结构及水平有大致预判；二是通过与HR的电话互动，多学习借鉴对方好的电话技巧，快速运用到自己的招聘实践当中，提升自我，可谓一举两得。

朋友圈前一阵流传了一张很火的图，图里一群人拉着一头猪，猪的身后有另一群人推着，配的文字大意是“如果你做事像这头猪一样需要别人推和拉，就离死不远了”。言之有理，公司介绍必须是HR擅长的，做招聘的前提之一，是要对公司和岗位背景充分理解，注意，不是了解而是理解。而故事中的HR过于被动，再好的公司在没有营销意识的HR嘴里都开不出一朵花，更别说吸引候选人了，简直把候选人拒之千里啊。尤其要说的是，不要因为你在名企，不缺乏慕名上门者，就觉得你做得有成就感，因而理所当然地忽略练习最基本的公司介绍；相反，在创业公司做招聘的HR，更需要营销思维，只有在沟通中主动，展示出公司的各项优势，才有机会吸引候选人。

很少有人愿意从高一点的段位重新回到起点，这就跟打游戏练级一样。向大家分享个经验，以销售岗位举例：“销售经理”应该是市场上真假难辨的头衔之一了，你不妨先了解下对方的负责区域、年度目标及达成率、团队规模及分工，来判断对方是否有管理基础。毕竟，很多公司为了给客户树立专业权威，派出的销售代表们都是打着经理头衔出去跑的，所以HR在招聘中高级管理人才时，要仔细辨别。

HR在设计面试环节时，要依据目标招聘岗位的性质来设定调整，不是环节越多越高大上。我们要清楚认识到每个环节设置的目的意义在哪里，每个环节由谁主导面试，各环节考察的侧重点有哪些……层层筛选候选人的意义，不是重复地提问走个过场，而是HR要调动各位面试官，在终试结束后，将各环节评价要点如拼图版衔接成一个连贯的整体，在多维度呈现候选人的素质之上来做客观评估。这就需要HR在规范面试环节的同时，对每个环节的面试问题进行结构化标准进行设定，对每轮面试官的提问侧重点进行分工。结构化的面试也不是拍脑袋一下子就能形成的，需要日常积累、调整才有结论。

这个结果HR要负较大责任，我们要了解面试官为何要看完一轮又一轮？是因为简历质量不达标？HR对目标岗位理解不够找错人？这些要思考，不要盲目地配合。此外，HR在遇到简历量有限的情况下，一方面和用人部门沟通时适当透露这样的讯息，另一方面，最忌讳HR光抱怨而不在渠道上想办法。一般来说，这类沟通我不建议在还没开始推荐候选人或仅完成第一轮后就提出，因为这样做很容易令用人部门误会HR不支持他们的工作。至少先按用人部门的标准严格筛选简历并推荐10-12人左右，在产生至少2名候选人的前提下再适当提出困难点，这样用人部门相对好接受一些，这时HR需要做的就是引导他们缩小范围尽快决策。

招聘设置专业测评题是企业检验候选人专业技能的方式之一，度一旦没掌握好，就奇葩了。不要美其名曰“考察候选人的知识面”，这不仅浪费候选人的时间，而且对用人部门快速甄别专业人才没有多少有意义的帮助。专业能力测试用在招聘中，以检验候选人专业功底为首要目标，命题由用人部门来设定更贴合需求，HR不要喧宾夺主。HR要做的，是通过多次实践验证专业题的效果，协同用人部门制定出一套适用于需求岗位的、且能有效验证候选人专业技能的题库出来，比起临时拍脑袋更有底。同时，在考察形式上也应当灵活创新，例如销售岗位考察销售理论就没多大意义，情境模拟能快速拉开候选人专业能力上的差距，提高用人部门的甄选效率。总之，HR少搭些花架子，务实以效果为先就对了。

有面试官在面试中不停地介绍和发问，这种方式看似十分主动，但肯定不能在候选人身上得到充分的有效信息。如果在面试过程中，面试官说的话比对方还多，那就本末倒置了，是一场低效的面试。最合理的方法是多听少说，但不失主控权。实际上，需普及面试技巧的不只HR，用人方也需要引导。然而，我并不推崇HR主动要求给用人部门培训面试技巧，毕竟技能的提升不是一朝一夕，每个人都有个性化的面试风格，他们的意识根本不会因为一场培训而改变。因此相对保守的方法是“我有我的面试手册，你有你的固有理念，我们搭配使用+修改适用”，至少能令对方尝试，用“规范”取代“推翻”，需要半年到一年时间，HR们得沉住气。

不管候选人的表现如何，面试官切勿当面做出评价，一方面，当面肯定容易给对方造成误解，以为这次面试结果是板上钉钉的事情。殊不知，面试结果需要综合所有候选人表现及众面试官意见综合评定来得有价值；另一方面，在集体面试时，当众评价也容易干扰面试者的发挥。但从辩证角度看，这样做未尝不可，至少能从侧面看透面试者的本质，毕竟面霸总会带有伪装因子。总之，HR在组织面试前，务必要和面试官提前沟通清楚面试流程，具体到每个环节面试官的职责，尤其是无领导小组面试，在形式上颇为讲究，面试官只有清楚了该技术的意义和方式，过程才会更加严谨。

HR不要害怕告知应聘者落选的事实，只要措辞客观、尊重对方，并给予对方祝愿，素质高的应聘者都能欣然接受。不要等到应聘者电话打过来，HR尴尬回复，不仅少了邮件言语间的字斟句酌，而且言辞间容易给应聘者一种该企业HR做事有始无终的感觉，进而上升到对企业的质疑。况且，长远来看，在本企业落选的应聘者总会在其他平台找准发挥才能的机会，随着时间的推移，他们的经验技能也是在日益积累的，现在不合适本企业不代表今后不合适。因此，一封礼貌的邮件回复，HR其实在给未来的招聘工作铺排后路，也给企业在应聘者心目中树立多一次的正面形象。每个HR都会遇到招聘需求紧急或资源短缺的时候，倘若与候选人建立如此健康长久的联系，随时的电话寻访是否又为提高HR的招聘带来一线生机？

HR若带着这种心理，那你做再久都只是个接线员水平；如果你把每一通电话都当成一次商机，把公司职位说得吸引人，并且能在每一通电话后总结自己和对方的反应，那么恭喜你，你会慢慢具备识人的潜能。HR是和候选人接触的第一人，不要以为初试不需要判断候选人素质，不需要设置问话提纲，那你推荐的人员质量很容易打折扣，进而导致复试通过率低，随之用人部门浪费了精力却挑不到合适人选，用人部门会质疑HR的能力。所以，不要抱着把决策留给下一位面试官的想法而不对前端负责任。最终录用谁不是听一个人的，领导普遍会关注各环节面试官对候选人的评价，尤其当决策团遇到分歧时，HR掌握的评价资料就是一个很好的佐证，以便引导用人方做出专业判断，HR的价值也就体现了。

综上，一句老话——“知其然，知其所以然”。