越大越难管 滴滴该如何预防大公司病？ 思维导图
收购Uber中国后，滴滴估值将达到350亿美元，成为名副其实的超级独角兽，正式跻身大企业俱乐部。成为大企业真的有那么好吗？定位理论之父特劳特多年前就有不同看法。
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思维导图大纲
越大越难管 滴滴该如何预防大公司病？ 思维导图模板大纲
在这个变幻莫测的年代，庞大的规模会在很大程度上导致组织的僵化、自负、特权阶级和其他损害公司的不良问题。
看看周围这些大企业的残骸，如AIG、通用汽车、美林证券、花旗银行等。重新定位需要一定程度的灵活性，规模却使企业很难具有这种灵活性，甚至会让企业完全失去灵活性。如果你想扩大企业规模，就要像联合科技那样。联合科技有大量独立运作的专家型品牌，如奥的斯电梯、开利空调、塞考斯基直升机、普惠飞机发动机和诺顿电子。如果需要，每个公司都可以进行重新定位，而不会对组织的其他部分造成影响。你认为很多人知道奥的斯电梯归联合科技所有吗？这有关系吗？在这个快速变化的世界里，每个品牌都保存了应对一切的灵活性。
在研究企业规模扩大这个课题时，我很快就找到了大量对规模效应提出质疑的调查和分析。结束研究后，我想知道，那些陷入合并狂热症的CEO们究竟是怎么想的。
让我们首先从学院派开始。
大组织情结
企业文化的精髓神话是：具备大型组织结构的工业巨人能够大幅提高经济效率，而两个经济学家用400页纸详细驳斥了这个论点。1986年出版的《大组织情结》（BignessComplex）里，沃尔特·亚当斯和詹姆斯·布鲁斯指出，痴迷于“做大”的情节是美国经济衰落的症结。
后来的事实显示，他们错误估计了“经济衰退”，恰恰相反，美国的经济增长惊人；他们也没有想到，这些大公司后来自行瓦解，因此也不需要政府政策来阻止企业盲目做大；他们更没有料到，高科技领域中小规模公司的暴增推动了美国经济的增长。这只能证明未来无法预测，但在“做大”这个问题上，两位经济学家的结论确实非常有见地。
“大”不等于更有效率
根据大量原始和分析资料，两位作者得出结论，大企业的“大”很少能对企业产生促进作用，更常见的是破坏生产效率。
他们的主要发现如下：
·相对于国内市场来说，最合适的工厂规模应该很小。
·在比最佳规模小得多的工厂里，生产效率低下的可能性更是惊人得小。
·在规模经济上的小小牺牲，会导致很大程度的分散。
难怪大企业要用更小型的新式工厂取代大型综合制造基地，也许它们已经发现，员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。
大企业利润低
加利福尼亚大学安德森管理学院教授理查德·罗曼尔特（RichardRumelt）对于大的见解非常有趣。在接受《麦肯锡季刊》采访时，他表达了以下观点。
麦肯锡季刊：理查德，换个话题，可以谈谈你对多样化和聚焦的研究吗？
理查德.罗曼尔特：好，我对企业战略的第一次研究发现，具有一定程度多样化但相对聚焦的公司往往会比高度多样化的公司业绩好。这一发现几十年来一直没有什么变化。依据金融理论，企业多样化是为了降低风险，但企业界的多样化更多的是为了保持高增长而非规避风险。最冒险的公司——新建的公司和处于起步阶段的公司——高度聚焦。只有增长趋于平稳，原来的业务毫无扩张的可能性时，企业才想进行多样化经营。突然之间，太多的现金流让它们无所适从。
麦肯锡季刊：为什么高度多样化的公司利润低呢？
理查德·罗曼尔特：其实一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域——有时甚至是核心业务领域——衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目，关闭它们会大大伤及自尊。为公司的花园除草丝毫无益于个人的职业发展。更简单也更流行的做法是帮助公司发展壮大而非多管闲事，扰乱和谐的环境。
大企业不愿意自我攻击
如果企业既富有又成功，它们就不想改变现状了。IBM没有想过从主机向小型计算机转型，通用汽车也没想过从大型车向小型车转型。
结果，它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说：“那个概念更好，不如我们抛开原先的概念吧。”相反，它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到，新事物被改进到一定程度时，会成为人们所说的“颠覆性技术”，或打破均势的技术。
施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用。结果，惠普的激光打印业务大获全胜。柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，公司并没有全力投入，而其他很多公司的数码摄像业务都迅速取得了成功。
市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人攻击他们。
大企业面临组织难题
经济学家谈过管理大企业的困难，但我认为，对管理规模的最佳分析来自一位名叫罗宾·邓巴（RobinDunbar）的人类学家。《引爆点》一书非常优秀，马尔科姆·格拉德威尔在书中向我们介绍了邓巴。邓巴的工作是研究他称之为社会能力（SocialCapacity）的问题，或者说我们能够管理并且感觉舒适的群体有多大。他发现灵长类动物中，人类的社会能力最强，因为只有人类拥有足够大的大脑应对社会组织的复杂性。他还发现对于个体的社交圈子而言，“150”是个极限，在这样的范围中发展的社交关系，我们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。
格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点，指出规模过大的核心问题：
组织的规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。邓巴指出，但在150人以下，可能以非正式的方式达到相同的目的。“在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令就能被执行，不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里，这是不可能的。”
个人的日程表
邓巴没有想到大公司中发生的情况。高级灵长类动物都有被称为反射性个人规划的本能。在公司中也有类似现象，当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种现象的另一种说法就是“打上个人印记”。
我在商业界几十年，从未看到某个营销人员接到一项新任务后环顾左右然后说：“情况看上去好极了，一切保持原样儿。”相反，所有热血营销人都想着手做些改善工作。他们想要出名，就这样坐着感觉不对劲儿。当一家企业的办公室人满为患时，肯定会有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作。这是他们在打发时间，以免感到厌倦。
这种做法也让品牌陷入麻烦。因此，手下员工越多，管理难度就越大。
百事北美饮料公司曾经发生的事情生动地说明了这种现象。
几年前，马西莫·达莫尔入主百事。他不甘于小修小补，决定进行一次戏剧性的大转变。他想进行新潮营销（HipperMarketing），这不仅意味着为七个品牌设计新广告和口号，而且要重新设计1121种瓶子、罐子和包装。而他希望在短短7个月内完成这些工作。
三个结果值得一提。负责这项工作的设计公司重新设计了纯果乐橙汁的包装，删掉了有史以来最好的品牌图案元素：插着吸管的鲜橙。它本来形象地说明了纯果乐是纯橙汁，一旦将其删去，人们以为他们看到的是自有品牌的橙汁，而非纯果乐。如可口可乐推出NewCoke时一样，消费者拒绝购买。百事被迫重新采用原来的包装设计，损失达几百万美元。
事情为何如此糟糕
研究发现，大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。两个合并的大公司花了那么多时间进行运营上的整合，却没有延续既有声望和品牌名称。它们很少能看见新概念和创新。美孚和埃克森合并的背后是什么？据我所知，那是一群会计师和效率专家，他们研究怎样削减成本、增加市场份额和提高股价。
巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。
问题层出不穷
大合并还带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客，管理变得尤其困难。很快，需要召开无休无尽的会议来处理各种问题，如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务，以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。
接下来的问题是，如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱，人人都在盘算着，现在该轮到谁升职、谁降级、谁出局了。
谣言四起，人们把时间都花在找新工作上了，手里的现实业务随之葬送。
但最大的问题，是他们所说的“文化冲击”，或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”，包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会，成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行，改革管理的咨询师队伍开进了公司。
这就是美国合并案例的真实情况。如果是全球合并，如戴姆勒-克莱斯勒，所有新东西都会被抛弃。德国的汽车制造商能和底特律的汽车制造商整合在一起吗？不大可能。你知道奔驰的工程师怎么看克莱斯勒的工程师吗？看不上。没有哪个管理咨询师能够改变这些态度，难怪这样的合并总会在短时间内告吹。
停滞点
如果这些历史和分析都不足以向“做大”泼冷水，那我再举一个例子。我曾偶然看到华盛顿一个叫“企业战略委员会”的机构，它跟所有的大公司联合，包括惠普，提出了一份关于增长的理论极限的报告。在过去40多年里，它们研究企业“停滞经验”，得出的结论是，“做大”的确很难做到增长。
以下数字难以辩驳：一个收入4000万美元的公司仅需要增加800万美元的收入就可以达到增长20%的目标；而一个收入40亿美元的公司则需要8亿美元才能达到这个目标，而且很少有新市场能有这么大。这就意味着企业越大越成功，就越难保持发展速度。
很有意思的是，83%的企业停滞增长的基本因素都是可控的。导致企业陷入麻烦的，不是战略因素，就是组织机构因素。也就是说，大公司极其容易犯管理错误——公司越大，就越难管理。
大企业的失败
没有比AIG更悲惨的了。在大崩盘之前，它是一个控股公司，旗下的子公司从事保险及其相关业务，包括财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁。它是全球最大的保险公司，它无法管理。
难怪在伦敦一个仅有300名雇员的分部，因投保恶意信用违约掉期交易，就将该公司推上了悬崖。一个非常非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。
多年前，我曾为AIG的一项基于“爱好”的收购业务——佛蒙特的斯托滑雪胜地——提供过些许战略服务（其CEO汉克·格林伯格酷爱滑雪）。
很明显AIG的真正需要是清晰地将自己重新定位为一家绝非仅仅从事综合和人身保险的公司。我们提供的概念简单有力：美国的伦敦劳合社。
AIG的这种保险业务在全球有很强的覆盖率，由于汉克的努力，它的运营管理比劳合社好得多。但AIG想开设金融服务和其他业务，它想成为能够满足所有人需要的东西。哎，我们都知道结果会怎样。
在这个案例中，企业追逐“变化”过了头，它应该保持原样。
一个觉醒的CEO
用一家大公司应对变化的成功案例来结束本章比较合适。
鉴于我在本章的前面部分狠狠地批评了百事公司，用百事公司的案例会比较合适。
在20世纪60年代晚期和70年代早期，百事公司被花言巧语蒙骗：如果用饮料和食品业务中的大量现金流来投资租赁公司，那么会降低企业的所得税，因为租赁大型财产的折旧费会为公司带来税损。大公司很容易相信这种说法。
百事收购了其他几家租赁公司，包括位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的钱氏（Chandler）租赁公司。该公司主要经营电脑设备的租赁业务，但是百事要求它租赁其他资产。因为钱氏公司总裁喜欢飞机，公司就创建了飞机租赁分部。
百事的现金和大量的银行信用额度让钱氏租赁公司富裕起来，它开始租赁小飞机，后来租商务飞机，再后来是大型喷气式客机。
百事公司的CEO唐·肯德尔（DonKendal）来到这里做年度复查。据我的独家信息，在开场时他有些犯困，直到演讲中提到公司拥有的飞机数量和欠银行的数百万美元债务时，他才猛然瞪大眼睛，发现再过几年，飞机资产数量将逼近软饮料。最糟糕的是，一旦事情不顺利，公司需要为大笔的债务埋单（听起来像AIG），债务的数量足以毁掉整个公司。
大概是在那一刻，CEO决定改变公司战略，剥离公司的飞机租赁业务。百事又回到了软饮料和食品领域。
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