组织激励思维导图

定义：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。

三要素：决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平

分类：内源性动机（行为本身、工作本身）、外源性动机（行为结果、工作所带来的报偿）

定义：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

从内容分（物质激励、精神激励）、从激励作用分（正向激励、负向激励）、从激励对象分（他人激励、自我激励）

内容：生理、安全（身体和晶晶）、归属和爱、尊重（内在和外在）、自我实现

主要观点：每个人都有（不同时期不同）、未被满足的需要是主要激励源、呈三角形（下面的满足后、才追求上一层次）、前三个为基本需要，后面两个为高级需要

组织满足低层次需要的投入效益是递减的；马斯洛需要层次理论较为呆板，不完全适应复杂多变的实际环境。

保健因素（只能消除不满）：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境、工资等

激励因素（令人满意的）：成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等

管理实践：调动积极性（保健因素）、激发工作热情（激励因素）、工作丰富化

三种核心需要：生存（existence）-生理和物质、关系（relation）-维持重要人际关系、成长(growth）-个体追求自我发展

各种需要可以同时具备激励作用； “挫折-退化”观点，高层次需要不能满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强

三重需要：成就需要、权力需要、亲和需要

成就需要的三个特点：选择适度的风险、责任感较强、希望能得到及时的反馈

员工比较的是其对投入、产出的自我感知，而非客观测量结果

纵向比较（自我、薪资水准、教育水平低）、横向比较（与他人、薪资水准、教育水平高）

恢复公平的方法：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的直觉、改变参照对象、辞职

效价（个体对所获报酬的偏好程度）*期望（对努力工作能够完成任务的信念强度）*工具性（完成任务就可以获得报酬的信念）=动机

强调情境性

行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动要素

自上而下、自下而上 相当流行的管理技术

四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

让下属实际分享上级的决策权。 如共同设定目标、集体解决问题、参加咨询委员会、参与新员工甄选等。

有效推行的条件：员工有充裕时间参与、参与问题需与员工自身利益相关、具有参与能力、员工参与不威胁员工和管理者地位、组织文化支持参与、员工有参与需要

实践：质量监督小组 8-10名成员和1名督导，定期集会，分析问题提出解决方案，监督实施；管理层有最后决定权； 双因素和ERG理论

将绩效与报酬相结合的激励措施。 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等 优点：可以减少管理者的工作量

关联理论：期望理论 在现实管理中相当流行