从迪拜债务危机看全球港口业的跨国并购思维导图

港口作为一个行业已经有相当长的历史，但长期以来，鉴于其基础设施的特性，许多国家和地区都把港口作为非盈利性行业，由政府机构直接管制和运作，直到20世纪70年代起，随着世界范围内经济自由化和民营化浪潮的兴起，港口民营化才逐渐开始，私人部门在港口业的投资与经营才逐渐增加，港口作为一个独立的产业才形成。

20世纪70年代到90年代，伴随着港口民营化的浪潮，一批大型的独立港口营运商应运而生并迅速壮大起来。如今全球主要的港口运营商大多发端于1970年代以后，如全球最大的港口运营商和记黄埔(HPH)成立于1977年，第二大港口运营商新加坡港务集团(PSA)自1970年代开始在新加坡起家，第四大港口运营商迪拜环球港口(DPW)1979年才开始建设自己的第一个码头项目。

与一般行业经历了五次并购浪潮不同，年轻的港口产业大规模并购时间并不长，大致可以分为三个阶段：

第二阶段为发展阶段(1997-2004年)。自1997年起，HPH、PSA等行业领先者均开始大规模对外扩张，奠定行业地位的大型并购活动均发生在这一时期。如1999年，HPH收购鹿特丹ECT;2001年收购菲律宾的ICTSI;2001年，PSA收购欧洲的HNN。从1997年到2007年期间，共发生了606宗并购事件，并购交易金额达到186.87亿美元。

第三阶段为高潮阶段(2005-2007年)。此阶段并购空前活跃，并购金额和宗数均创纪录，仅三年时间并购交易额即达416.5亿美元，并购宗数达346宗。并且，单笔并购的金额及影响也达到空前高度。DPW是这一阶段并购潮中无可置疑的领导者，其大手笔收购CSX、P&O等均引起行业轰动，不仅以天价收购树立了行业并购估值的新标杆，而且对全球港口业结构产生重大影响。

港口是全球物流链的重要组成部分，对世界贸易的发展具有极其重要的作用。例如，在英国，95%的对外贸易量是通过港口而到达国际市场的，中国90%以上的外贸也是通过港口完成的。作为承担全球贸易的主力运输方式，航运业是诸种运输方式中全球化程度最高的，而服务于航运业的港口，投资与布局也呈全球化格局。因此，相比一般的行业及交通运输中公路、铁路、机场等子行业，港口业的全球化程度都明显较高。

与此相应，港口业并购的全球化特征也很突出。根据Thomson公司并购专业数据库SDC的资料，从1980年到2007年的1235宗并购案例中，跨国并购有489例，占40%，其中在2005-2007年并购高潮期的346宗并购案例中，跨国并购占142例，占41%。并且，跨国并购的参与主体行业地位、交易金额、影响程度等均显著高于国内并购。

港口是国家对外的门户，具有不同于一般产业的重要战略意义。许多国家对外资收购本国企业和资产，特别是涉及国家安全的港口、能源、电信等重要基础设施，都设置了严格的审查程序，甚至在本国企业面临被收购的威胁时还直接出面干涉。

2006年2月，DPW收购英国铁行港口集团(P&O)全球业务，其中包括美国纽约、新泽西、巴尔的摩、新奥尔良、迈阿密和费城等六个港口的业务。但是，在美国国会和六个港口所在州政府的坚决反对下，DPW被迫放弃对所收购的美国六个港口业务的接管，将其完全转让给美国公司。印度规定，外国公司竞标1亿美元以上的港口和航运项目必须要通过安全资格审查。2004年和2005年，印度政府部门曾以“国家安全”的理由，拒绝香港的和记黄埔竞标尼赫鲁港的集装箱码头项目与孟买集装箱码头项目的投标。

(一)收购CSX

CSX 2003年的营业额约3亿美元，净利润不超过5000万美元，DPW的收购价格相当于市盈率(PE)24倍。而当时，市场上非上市港口资产交易价格范围为PE 10—15倍。

总之，在当时看来，此收购创造了码头资产价格的新纪录，明显超出了当时市场普遍的预计水平。

(二)收购P&O

因此，当时DPW的出价超出市场最大胆的预测，将全球港口资产估值推到了一个空前的高度。

(三)并购绩效分析

第一是奠定行业地位。对CSX的收购完成后，DPW的港口业务扩展到十个国家的十四个码头。特别是进入亚洲核心的香港和南美市场，成功地从一个区域性码头运营商转变为全球性运营商。而收购P&O后，DPW港口业务扩展到二十四个国家的四十九个码头，一跃成为全球前五位的码头运营商。

第二是推动全球网络布局。CSX和P&O码头资产质量良好，且填补了亚洲、南美、澳大利亚、中国内地、欧洲等当时DPW空白的区域市场。收购完成后，DPW成为地理布局最多元化的码头运营商。

第三是获得人才及管理能力。CSX和P&O均拥有大批港口管理人才，两者特别是P&O拥有港口行业最先进、最成熟的码头管理经验，弥补了DPW在全球化码头管理方面的欠缺，极大地提升了DPW码头的运营核心能力及国际化能力，为今后进一步扩张奠定了基础。

一是拉低了盈利能力。在收购CSX后的2005年，DPW收入增加了46%，但净利润下降4%，净资产收益下降近13%，净利润率下降近19%。2006年，收购P&O后，营业收入增加了四倍多，但EBITDA、EBIT和净利润的增幅依次递减，净利润仅增加了不到40%，净利润率则下降约27%，净资产收益率下降近18%。

二是增加了负债压力。2005年收购CSX耗资超过12亿美元，2006年收购P&O耗资超过72亿美元，两次收购均主要依赖贷款。收购CSX使得其负债增加了六倍多，资产负债率高企，流动比率和速动比率均低于安全水平。在实施收购P&O前，DPW的财务状况不足以从银行取得所需贷款，为此2006年母公司Dubai World向其增加注册资本64.5亿美元。由于母公司的支持，两起天价收购行动并未从根本上恶化公司的财务状况，但增加了母公司财务压力，在金融危机中，Dubai World终于支持不住，爆发债务危机。近期，DPW已寻求通过出售部分码头资产，以换取现金，用于缓解债务压力。

总体看，DPW的并购活动从战略上是成功的，但由于出价较高，且过分依赖财务杠杆，为金融危机中陷入困境埋下祸根。

首先，跨国并购是企业在世界范围内实现超常规扩张的有效手段。特别是在跨国扩张时，新建项目不仅周期长，而且会遇到政府审批、市场培育等诸多现实困难，在合适的时机实施并购可能事半功倍。