收购是“智慧”的较量思维导图

市场规模。可以获得短期内自身无法建立的市场或者渠道，从而扩大市场占有率;

2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。西门子在转让手机业务，同时开出优厚条件：不但无偿转让手机业务，还自出资5亿欧元来偿还债务，向明基提供3.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。如果从表面看这个收购案，“明基”显然捡了“大便宜”。

2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。对于联想来说，这次交易可以使其迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额超过120亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享IBM商标的5年使用权，并获得Think系列品牌。此次收购，IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。人们形象地将联想收购IBM比喻为“蛇吞象”。

收购的价值也是收购的风险。柳传志在谈到联想收购IBM时也认为在全球化并购中存在着三大风险，第一大风险就是关于品牌的风险，市场的风险。尽管，IBM是一个好的品牌，但是换了“东家”，客户是否还会保持原有的忠诚度，继续购买产品;第二大风险就是员工的认同。收购回来的企业，包括架构、管理制度和流程。员工对企业都寄予了期望，希望获得更大的发展空间。而一旦更换了“东家“之后，员工对企业的认同不会快速建立起来。第三大风险就是跨文化整合。不同的企业有着不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一个屋檐下，并且做着同样一件事情。在具体的决策上，往往因为文化背景不同，产生了具体业务中决策中的种种问题。李焜耀总结明基失败时也这样写道：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。”如果将这些收购个案归因的话可以归纳总结为三个方面：

记得有个故事说一个牧师正在准备讲道的稿子，而他的小儿子却在一边吵闹不休。牧师无可奈何，便随手拾起一本旧杂志，并将杂志中插图-世界地图撕成碎片丢在地上，让他儿子去拼，并告诉孩子如果拼好这张地图，就给他2角5分钱。 牧师原以为这样会儿子花费上午的大部分时间，但是没过10分钟，儿子又来敲他的房门。牧师看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地图，感到十分惊奇，问道："孩子，你怎么这样快就拼好了地图?" 孩子回答说："这很容易。在另一面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。"

战略失败： “收购”相对于企业发展战略来讲，只是为实现企业战略的“手段”。在金融海啸中，企业都认为是“抄底”的好时候，但很多经济研究人士都一再提醒企业要注意区分“战略性并购”与“投机性并购”。我们也可从奥巴马的救市计划中看到，美国政府作为通用的最大股东，整合的是通用盈利能力强的优质资产。这就是战略，而不是投机。

资源失败：自诩“艺高人胆大”，因而冒进和对自身资源和能力缺少考量。企业控制力是第一位的，“明基收购西门子”的失败个案，其实就是资源失败。此外，收购的三大风险，文化的认同更是一个难度大“价值资源整合”。从目前国内的经营管理经验和驾驭内外资源能力来看，笔者认为企业仍需要“潜伏”修炼，否则收购回来的庞大“资产”将成为脱缰之马。

“人对了，世界就对了”。未来的几十年里面，民企的发展无法完全脱离企业家个人的影响，因而企业家的成熟决定了企业的成熟和发展。因而，如何以“上德”来面对收购还是其他经营活动，才能“长袖善舞”。