多品牌运作模式分析思维导图

从市场的沉淀反馈看，目前科龙系的科龙、华宝、容声三个品牌没有个性差异，也没有高端与低端的区分，如果说非要有的话，也是企业自己对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然科龙系品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的印记。

青岛啤酒品牌运作

这次教训之后，青岛啤酒实行了以青岛品牌为主的多品牌战略，以主为纲，以副为线，以主带副，以副促主，形成一个品牌网络。副品牌各有分工，共同向主品牌负责，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。这种多品牌战略的科学性在于：

IBM品牌运作

IBM于1911年成立，通过多年并购、扩张和整合，业务已经遍及全球100多个国家，成为信息技术产业唯一能提供全套解决方案的企业。IBM已经成为高科技的代言、美国的象征，“买IBM的产品，你不用担忧被解雇”已经成为众多CIO的黄金法则。

IBM并不总是那么辉煌，也并不总是没有变化。自1950年代初主导电脑行业，当时以大型主机为主，随着小型机、PC机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起，IBM显得焦点焕散而在各领域一一失去优势。1991年起，IBM开始连续三年巨亏，数额分别达到28、56、81亿美元，企业面临破产，品牌濒临消亡。在IBM庞大的管理委员会里面居然大多数人发出一致的声音∶IBM需要分拆成十几家公司。直到IBM匆匆找了一位卖饼干的专家郭士纳，他重拾企业焦点，将品牌重新定位为“集成电脑服务”，提出以客户为中心的价值观是市场营销的最高准则，强调One Voice（一个声音）的核心传播策略。仅用9个月，郭士纳就扭转了IBM的颓势。

对于许多人来说，IBM始终笼罩在神秘的光环中。我们来看看这家跨国公司如何开动市场营销机器，如何去维护和强化其品牌。

首先，IBM的品牌运作模式是母子式的，所有的子品牌统辖于IBM品牌之下。子品牌按照产业划分，如PC的品牌是Think，服务器的品牌是 eServer，小型机的品牌是pServer。在子品牌下，根据用户的需求对品牌再次细分，如Thinkpad根据移动性和性能，划分为A、R、T、X 等系列，WebSphere根据组件划分为Express、Enterprise和Extends等版本。

这种划分品牌的办法避免了IBM内部品牌之间的竞争，而且每种产品都有清晰的定位，用户很容易按照他们的需求选择。

其次，IBM拥有非常强的品牌策划和推广能力。一个完整的品牌包含产品和企业形象。产品是品牌的支柱，一个企业只有源源不断推出有竞争力的产品，才能维系品牌。在企业形象方面，该品牌是否是行业的领导厂商。对于领导厂商推出的产品，市场很容易销售。

IBM是一个多元化的公司，每一个业务单位都有自己的市场行动，在这样动态的市场环境下，要让客户看到并说IBM的形象是一致的。为此，IBM把广告分开来两部分，一部分是业务单位去做，但保证广告的格式，方向要统一；另一部分是关于企业形象由IBM负责，具体的业务单位没有权力去做这样的广告。

在IBM这个庞大的公司，为了保证品牌战略的有效性，必须有一个执行效率高的组织保证。IBM的广告和传播一般是分开的，市场部被定义成“买家”，传播则为“卖家”，精准划分，以求“公平”。传播部门和市场部门的整个战略和执行是统一的，整个对外声音也是统一。例如，IBM大中华区包括台湾、香港和大陆，为了保持三方的声音始终保持一致，总裁下面直接设立了市场部和企业策划传播部，台湾、香港和中国的市场部和企业策划传播部经理要向这两个部门汇报，而这两个部门直接从亚太总部和全球总部获得战略指令和支持。

IBM中国公司每年在市场部和企业策划传播部上面花掉的费用大概是千万美元的量级。如何衡量这些投入的效果呢？大的原则是IBM的销售业绩增长了，同时这两个部门也有更加具体的衡量指标。

对市场部，第一个指标是IBM在客户心目中的品牌形象。品牌形象尽管让人感觉很虚，但是IBM每次请调查公司，指标显示都是一致的，长期以往，就可以知道品牌轨迹是怎么样的。第二个指标就是帮助业务部门产生了多少销售机会。IBM通过不同的市场活动和媒体广告，发现潜在客户，把有兴趣的客户带到IBM销售部门或者合作伙伴那里面去，最后变成IBM的销售价值。第三个指标就是IBM的客户满意度。

对企业策划传播部，第一个指标是声音份额，即通过媒体如何与公众维护良好关系，如何衡量公众传播的效果，如何向外界传递出合适的声音。第二个指标叫高层沟通，就是如何塑造IBM的领导团队，去打造、包装一支在市场处于领袖地的IBM管理团队的形象。第三个重要的指标是面向员工的内部传播，需要研究如何为他们服务，如何保持内部信息畅通，将管理层团队的信息及时、有效传播到终端。第四个指标是从整个社会的大背景里选出倡导者，影响社会上有话语权的人或者游戏规则制定者，构建一个适合企业生存的生态环境。

最后，IBM的CEO就是CMO，代表了一个公司的品牌。IBM要建立未来商业的生态圈，太阳（IBM）是生态圈里最重要的部分。在IBM大中华区，作为董事长兼CEO的周伟焜的一个重要工作就是维护八大关系：

IBM很清楚它在每个领域里面代表什么，清楚需要在什么时间、用什么有效的方法、透过不同的渠道去把品牌代表的信息有效地传递出去，清楚想办法保护品牌。比如IBM代表高科技，如果说有些行为涉足非高科技的领域，IBM就要做一些调整，维护品牌的价值。

从最本质的角度去看，企业的一切行为都是营销，好的营销会让员工和客户对企业充满信赖，继续为企业创造价值。企业策划传播部扮演了一个支柱型部门的角色，没有这个相应的部门，所有八大关系维系的支撑点就没有，无论是向外推进，还是对内维护关系，都非常困难。他们做事要少而精，抓住社会的结点人群，抓住要害，将IBM的高科技形象生动有趣地彰显出来。企业策划传播部把IBM的核心价值观（成就客户、创新为要、诚信负责）作为对内进行团队建设、对外进行市场营销和品牌传播的核心。他们搭建了一个平台—IBM论坛，让很多人、客户、合作伙伴来共同探讨“怎么样去做才能够实现在一个伟大的时代里去成就一个伟大的公司”，不只讲技术，还邀请著名人士来讲管理、战略、执行和人才等。

启示录

从前面的案例，我们可以看到，一个成功的企业必须有代表它的品牌。科龙的多品牌运作比较平行划，品牌之间定位比较模糊，用户很难把它们联系起来。青岛啤酒的品牌运作模式是主副式，青岛啤酒定位主品牌，副品牌定位为区域品牌，通过加注“青岛啤酒系列产品”把它们联系起来。IBM的品牌运作模式是母子式，所有的子品牌都必须统辖在IBM下。对于青岛啤酒和IBM出产的任何产品，不管打上了什么牌子，人们都会联想到它们的主品牌。

TCL通过多次并购，旗下已经拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明显，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略，这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场，TCL用施耐德；在美国市场用， Govedio；在国内市场，用TCL和乐华进行错位竞争。TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本的进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。

这种看似天衣无缝的市场区隔策略实际上正在承受严峻的考验。在国内市场上TCL公司所生产的手机已经开始采用“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆。另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上TCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。

同样的情况也将发生在TCL的彩电业务上。TCL的彩电在市场上并非是高端的品牌形象，而是一个中等的品牌定位形象，而乐华在彩电市场上的品牌形象也不是最差的。因此乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”的情况也是很正常的。

在国外市场上，TCL分别在欧洲和美国采用了两个不同的品牌进行市场操作。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一”的过程。目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡性的品牌策略，这种策略对于TCL 在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉进与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是采用单一品牌。至于TCL何时最终放弃乐华、Govedio、施耐德品牌，这是伴随着TCL企业及品牌的在国内和国际市场的成长和影响力扩大所决定的。

后记：