什么是企业知识管理思维导图

管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。

从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。

所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。

一般来说企业中三种知识值得管理：

知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。

知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。

当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。

任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。

这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。

行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。

知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种：1、工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；2、工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；3、利用新工具创造高绩效。第一点和第二点创造第三点，第三点证明第一点和第二点的有效。

如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。

搭建知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。

最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。如果推进过于迅速，那管理的就不是有效的知识，只是混沌的信息。在互联网时代最没有价值的就是信息，信息越多，筛选成本越高，价值越低。如果一个岗位有100个流程，每个环节有1000字的说明，我相信这份文件不会有任何一个人看的。知识必须经过时间沉淀，让我们多些耐心。