“一本”缺失“万利”皆空思维导图

一本万利的实现，需要这个“本”能够复制，能够很标准化地在异地拷贝，同时又能够很标准化地实时网络化异地监控，否则的话，“万利”就难以实现。举个例子来说，为什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐饮却难以连得上、锁得起，关键在于其餐饮技术和服务难以被不偏不倚地复制，烹饪的技术掌握在厨师的手里，储存在厨师的脑海里，不能被他人一模一样地拷贝。之所以出现这种现象，因为传统的中式烹饪技术不能实现标准化，直接的结果就是可复制性不强。众所周知，任何一个能够大批量复制的技术和商业模式，都是能够高度标准化，只有标准化才能实现可复制。

可喜的是，经过多年的摸索，首先在火锅领域出现了连锁经营的业态，其中的一个重要原因，就是火锅的工艺技术比较简单，其配料技术也不复杂，比较容易实现标准化、可复制。小肥羊、小天鹅的成功，正是验证了这一点。于此相类似，在面点领域，可复制的技术也相对较多一些，主要是发孝、揉面、煮面的技术，能够实现部分的标准化，所以在面点业出现了马兰拉面、大娘水饺、味千拉面等连锁企业。现在，中餐的标准化技术越来越普及，真功夫、东方既白的连锁经营也初具规模。这背后的支持，都是一个标准化、可复制的技术工艺和服务规范。

“本”的可复制性，包括一系列程序和规范，从店面选址、开店筹备、店面装饰、品类管理、货品摆放、人员培训、服务规范、管理制度、等等，都需要标准化、可复制。

一本万利的“本”同样需要可塑性，而不是一成不变的僵化。在超市业，大家都知道，沃尔玛的每一个区域、甚至每一个门店，都是权力极微的机构，而在好友多，恰恰相反，区域管理机构和各个门店的自由度要大得多。因此，在被沃尔玛收购之后，好又多区域和门店经理们，经历了巨大的冲突。我们说“可塑性”，指的是在一定程度内的可塑性，而不是自由主义的随意性。在这方面，家电业的国美有一套管理理念：“在行政、流程环节力求稳定和一致，单店经营则保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度；在统一政策的基础上，要保持每个门店的经营灵活性，激励门店的创新热情。”

肯德基的本土创新，不仅仅是地方性的创新，其背后意味着产品、技术和服务的创新。同样是在家乐福，各地超市的产品也不一样。武汉人喜欢吃热干面、武昌鱼，因此，在武汉家乐福，都有类似方便面的热干面出售、都有武昌鱼的专柜出售。上海人喜欢吃“不辣的辣椒酱”，因此，在上海家乐福，只有品种极少的来自江西、湖南、四川或贵州的辣椒酱。

“本”的关键还在于控制力，在于本部对外地门店的控制力度，不仅体现在对产品质量和服务标准的控制，也体现在对人、财、物、信息的管控。当连锁经营的企业只有十家、二十家门店的时候，总部可以直接对各个门店进行管控，到了100家门店，就鞭长莫及了，直接的现场管控实在难以实现。如果没有一个跨地域管控的有效系统，连锁经营就面临着各自为政的挑战，时间长了，各个门店都按照各自的招术经营，连锁也就成了空谈。这不仅不能发挥协同的规模效应，而且最大的风险在于消费者的失望，一旦消费者对此失望，企业的品牌便可以在一夜间溃败。

小肥羊在上市后的一段时间里，张钢曾经想快速扩张，甚至把小肥羊开到世界各地，但是一段时间之后，还是缓下了脚步，为什么，加盟店实在不听话。2006年，家世界出现资金断裂，11月，将旗下9家超市门店转让给了山西美特好；12月，美国最大的建材连锁企业家得宝以7亿元收购家世界旗下建材超市；2007年3月，华润股份又以37亿元收购了家世界家居超市100%的股权。2008年3月，曾经是中国最大的民营建材、百货零售连锁企业的家世界，变卖了自己全部商业地产、物业的100%股权。究其原因，一方面是扩张过快，开店的资金需求量大，而每个店面的盈利能力低。同时，由于管理的经验积累少，管理系统不成熟，对各地越来越多的门店难以准确把控。资金链一旦吃紧，就形成了分崩离析的局面。

当然，连锁的道路上不可能一帆风顺，当同行都在疯狂攻城略地的时候，扩张的冲动也在所难免，关键在于能否经受得住失败的风险。扩张与管控、规模化发展与集约化管理，这对矛盾始终困扰着连锁业的企业家们。管控的实现不是单靠财务的内容、也不是依靠层层审批的中央集权，而是需要一套完善的管理系统，流程、组织、人员三位一体实施管控。

连锁经营是一本万利的模式，但是这个“本”如果缺失，“利”也就成了一席空谈。建立这个稳固的“本”，不仅需要独特的产品，也需要建立一个经过市场检验的技术、生产和服务标准，更需要建立一套营销、财务、人力资源、物流、信息的管理系统，同时别忘了建立一套适合跨地区多门店管理的管控系统，否则的话，练好扎实的基本功再走出去吧，免得磕破了门牙。

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