许志华：最艰难的创业时光思维导图

刚进匹克，我年轻气盛、好斗，经常和父亲格格不入。父亲总是喜欢找公司内部会摄影的人来给产品拍照，他是知道创业艰难的人，能自己做就自己做，能省几块钱就省几块钱。而我则非要付大价钱请专业公司来拍照。我们经常会在这些小方面有一些摩擦。

我当时恨不得马上让匹克脱胎换骨。但我能感受到父亲的无助，他不愿意让我掺合到“老人”之间的历史恩怨之中，而是鼓励我做市场增量。因为他很清楚，处理历史问题不是我的强项。

最初的两三年是一个学徒期，我给父亲当助理，先从接电话做起，随后又被派到生产的第一线与工人们一起工作。最直接的感受是没有人可以帮父亲。“老油条太多，老好人太多”的现实让我很受刺激，公司的执行力出了很大的问题。比如2001年开始我们调整渠道，但到了2003年，调整居然还没有到位。我知道父亲最担心的就是提高销售，于是就主动要求去做渠道招商，原来的经理们和经销商或多或少会有利益关系，不愿意得罪人。

我性格很强硬，讨厌不敢承担责任、阳奉阴违的人。但我对市场一无所知，只能一个地方一个地方地走市场，逐个拜访上千个终端经销商。日积月累，我才慢慢了解经销商想什么、消费者想什么以及如何发现经销商的好坏。

砍经销商是我最痛苦难熬的一段经历，因为有利益瓜葛，所以手下的人都砍不动，我只能做快刀手，结果砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。被砍掉的脸色都很难看，有时去拜访经销商，也被轰出门过。

父亲之前的策略是将经销商化小，他喜欢跳过省级经销商直接找地级市代理，但我扫街的时候发现父亲的方法不对劲，小地方下去一趟就很难再下去一趟，管理很难辐射到。我意识到渠道化小不行，只能放水养鱼，鼓励经销商做大。父亲和我的策略到底谁对谁错，我说不清楚，唯一的说服力是匹克渠道整合之后，保持了80％以上的高增长。

我下手的力度很大，就连北京的经销商也被砍掉了，以至于当时市场十万火急。父亲一个电话，让我马上到北京去，第二天我打包就走。我住在北京郊区的盐业仓库里，里面一半码货，一半是办公室。楼下堆满了白花花的食盐，有一股海腥味。冬天很冷，没有暖气，我们只好硬挺着。扫街、谈判，自己开一辆金杯车穿梭于北京大街小巷送货接货，一切我都亲力亲为。

我很欣赏我的同行安踏总裁丁世忠，我曾经想，假如我不读大学，和丁一样一开始就创业会对匹克有什么影响？但时间不会给你这种重来的机会。我比较过我们两个人的性格，我比较沉稳，他则更有闯劲，咄咄逼人，各有利弊。

一个艰难的决定是你要不要跟风。我没有选择签约体育明星，也没有选择国内的赛事赞助，而是选择了篮球国际化、专业化的赞助道路。资源不够，我只能集中优势兵力做好一个点。我想明白自己要做什么，就去找合适的人。但让我最痛苦的是自己却看人不准，而父亲看人很准确，他是看准了再用，我是需要了就用，不行就换人。很多时候我看不准一个人是“真专业”还是“假专业”，找到好的职业经理人真的是很难，很多时候我都面临一个不得不用的问题。

父亲给予了我足够的耐心和鼓励。我和父亲有很多不同，最明显的一条是他上下班很准时，我都不准时。和父亲相比，我反而保守，他的赌性、进取心更足。通常我只希望30％的增长，父亲的胃口却大得多。他一直想在中央台大规模投放广告来实现80％以上的增长，但我认为投入产出的风险很大，企业可能承受不了。我没有选择豪赌广告拉动市场的方法，担心“打肿脸充胖子”会把自己拖死。

除了业绩，我最想改变这家公司的文化，讨厌封闭文化。我不喜欢权谋，我也发脾气骂人，但我是坦诚的。

我从来没有认为自己做得很好，或者很不好。人最痛苦就是选择，不知道如何选择各种各样的方案、建议，选择各种各样的人。我喜欢爬山，在最危险的地方你常常已经别无选择，要么埋头爬上去，要么跌进深渊。

我没把自己看做超人，我想更好地学习。比如尽管我喜欢打篮球，但对NBA球员却还不能说出所有人的名字，如果匹克下一步想选秀，我该如何选择？我对设计感觉和风格的把握方面也有盲点，设计评审会我都参加，但一般很少发言，不懂的事情就不要轻易发言。在渠道营销方面，我就敢发言，因为我确信我比别人更了解市场—到现在，巡店依然占据了我1/3的工作时间。除此之外，我还想能“看得准人”。对企业家来说，识人的能力与商业直觉一样重要，在这方面我羡慕我父亲。

我喜欢较劲，喜欢冒险。福建常常刮台风，每当那时我就背上相机，一个人开车去泉州当地的崇武海边或者清源山山顶，那种惊涛拍岸、狂风怒吼的感觉很刺激，很热闹，也很真实，就像商战一样。我想赢。