控制采购流程思维导图

组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。

由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”，他必须了解生产流程以及人员配置。

估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做?跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。

要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多地让步。

竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。

专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。

细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志(尤其是其年刊)，你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。

比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。

如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么?这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。

战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标(投资和时间)所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。

现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。

现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。

通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。

这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。

原文经许可摘自the power of strategic costing: a proactive approach for setting future strategic plans一文。作者dale brethauer是标的成本核算、投资回报分析、谈判和竞争力分析方面的顾问、讲师和论坛领导人。

作者：dale brethauer连青松译。