企业如何使用职位价格信息思维导图

现在通过各种渠道公布的职位价格信息，有的是一个职位只有一个平均价格，有的是一个职位有高位数、中位数和低位数三个价位，而且高位数与低位数差距很大，甚至有5倍之多。企业在用自己内部的某个相同职位与所公布出来的信息进行比较的时候，特别是在依据职位价格信息确定某个或某些职位的相应工资报酬的时候，首先应该正视这种差距，对自己的效益水平或工资支付能力有清醒的认识，既不要盲目攀高，也不可随意压低。

目前，我国对职位价格的抽样调查，尚处于尝试阶段，抽样统计方法仍然存在许多问题。有些部门的采样量很少，甚至只有几十个，只限于会员单位，样本的随机性和数据的可比性远远不够。再有，各部门公布的职位价格往往是某个职位的全部工资收入，其工资收入水平的数据不仅取决于其职位因素，还包含了许多非职位性的影响因素，特别是那些样本企业的经济效益因素。由于大量企业过去实行过或正在实行工效挂钩，效益水平对企业的工资水平起较强的制约作用，使企业工资带有明显的分享制特点。因此，一个企业忽略自身效益水平、人工成本水平和企业的支付能力，单纯比照职位价格信息确定本企业职位的工资报酬水平是不正确的。企业在进行职位价格比较的时候，应该先对自身的效益水平、人工成本水平和支付能力进行客观评估，并且寻找到本地区、本行业中相关企业的资料，进行具体分析和比较，搞清楚自己在本地区和同行业中所处的位置。如果本企业效益水平较低，人工成本水平已经偏离适度标准，逼进高限，支付能力非常有限，倘若再高攀职位价格，将职位报酬统统调到中等或较高的水平，不但不合适，而且难以为继。相反，如果一个企业效益水平较高，人工费用率和劳动分配率尚低于适应水平，支付能力很宽裕，那么职位工资报酬水平若是偏低，同样是危险的，企业完全有必要做出职位工资报酬向市场价位高靠的决策。总之，正因为企业之间工资总水平存在的差异主要是由经济效益因素决定的，那么，这种差距不可避免地要在相同职位的市场价格差距中体现出来。

企业若想更加合理地使用职位价格信息，准确判断自己对某个职位或某些职位所确定的工资标准是否合适，在信息发布单位提供了价位构成的详细资料基础上，应着重就基本工资这一部分进行分析比较。这是因为职位价格信息中的这一部分与职位因素关系是最为直接，最为密切，而其他部分则大多与企业效益水平、劳动者职业技能的发挥程度、工作努力程度、加班加点状况等因素有关。对于职位价格信息的发布者，应该准确界定职位价格与某个职位员工的全部工资报酬，要么统计数据只反映受职位因素影响的职位价格，要么明确划分并公布出来职位工资报酬的构成状况，以使企业和劳动者更加准确地了解并使用相关信息。

现在，各个统计发布职位价格的单位所统计的职位数量是很有限的。有的只统计通用职位，象会计、人事经理、售货员等等，数量十分有限，一般只有30～50多个。然而，企业特别是大中型企业内部实际设立的职位数目却远远超过这个数目，即使是标准职位也有几百个之多。因此，在职位价格信息不可能反映所有职位甚至多数职位价格的情况下，企业只依赖公布出来的那一部分价位，不可能将企业内部完整的工资体系合理地建立起来，不可能摆正各类职位相互之间的适度关系，并合理确定企业内部所有职位的工资标准。

在企业内部工资分配当中，对建立工资体系、制订工资标准表最重要的是建立包含企业各个职位的相对价值体系。这个体系只有通过科学的职务分析和岗位评价才能建立起来。企业内部各个职位或岗位，在劳动技能要求、劳动责任程度、劳动强度和劳动环境上存在各种差异。因此，职位的相对价值呈现高低不同的状态，企业可以据此归纳出相应的等级系列，并且根据不同的价值确定不同的工资标准。

由于各种原因，同样的职位在不同的企业，其劳动力要素会有所不同，有可能在技能、责任、强度和环境的某一方面不同，也可能在几个方面都不相同。那么，不同的企业也不能都按照同样的工资标准支付工资。当企业发现职位价格信息与自己向同种职位的人员所支付的工资标准不一样的时候，要分析其背后的因素，是否在劳动要素上存在一定的差别，这种差别有多大。如果进行这样的分析、比较有困难，那也可以先看一看自己所做的职位分析或岗位评价是否有误，或者过去的因素已经发生了明显的变化，或者再看一看这类劳动力的市场供求关系是否发生了某些变化，了解之后再做出调整的决定也不迟。

不管一个企业的职位设置有多少，对企业生产经营、生存与发展起关键作用的职位或岗位总不是很多，也许就是有限的几个，能够在这些岗位上尽职尽责、工作出色的人员，往往是企业最重视也最不愿意让其流失的人员。对于关键性的职位，企业必须对其职位价格变动情况重点观察，随时追踪，适时调整其工资报酬。

有经验、有才华的管理人员、专业技术人员和熟练技术工人一般都工作在企业的关键岗位上。从劳动力市场供求来看，这些人员供不应求的状况可能会长期存在，而且是企业之间争夺的重点人物，企业的支付能力再有限，也必须参照其职位价格，给予其比较满意的、有激励性的工资报酬。为此，企业适当拉大内部工资分配差距也是合理的，由于所涉及人员不多，财力上也是可以承受的。

如果一个企业支付能力已经十分有限，却因为内部众多职位的工资报酬偏低，感受越来越大的压力，单纯提高工资标准无异于雪上加霜，被迫背上更加沉重的包袱。当然，减人是一个迫不得已的出路，但毕竟是有限度的，不能因此影响企业正常的生产经营。在这种时候，企业应着重就工资分配制度和方法进行改进，增加职位报酬或工资的支付弹性和开放度，让职工在提高劳动效率和经济效益的同时，自己把较高水平的职位报酬(或工资)挣出来。

企业可以参照职位价格信息，首先确定各个职位比较适度的工资保底线，但不设高限。然后，量化数量、质量、品种、成本、利润等工作目标，明确不同程度地完成工作目标的工资标准，特别是超目标、增效益的激励措施。这样，每个职位的员工头上都有层层分解和落实下来的明确的工作任务，完成得如何，工资水平可以达到多高的水准，完全依靠个人和不同群体的努力程度，只要工作出色、有成效，按照工资分配的激励措施，就可以拿到比其他企业并不逊色的较高水平的职位报酬。

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