CIO如何组建企业信息化队伍思维导图

在企业里面，尤其是在制造型企业（非软件企业）里面，信息化人员的角色定位常常非常尴尬，既算不上技术人员，也沾不到管理人员的边，往往搞信息化就是“打杂”的代名词。上了ERP的企业，一般都有相应的支持部门，这个部门是信息化人员最集中的地方。他们的日常工作，除了保证ERP系统的正常运行，按业务部门需求更改配置或开发报表外，常常要做的是帮其它部门排除电脑故障，安装软件这些“杂务 ”。信息管理人员因为“打杂”，不能专心于新技术学习和对企业管理流程的掌握，就很难把ERP用好、很难设计出最便捷的信息化管理路径，所以常常搞得和业务部门很对立。业务人员觉得搞信息的那帮人不懂业务，一天都在瞎搞，ERP啥问题也解决不了，又费马达又费电；信息人员觉得业务人员不懂ERP，以为 ERP万能，ERP运行不好都是因为业务人员乱整。这样的企业，ERP只是一个装饰，是企业的“面子”，不仅不能提高企业的运作效率，往往还会变成一台“ 烧钱”机器，光有投入，没有产出。这并不是ERP的错，而是企业没有真正了解ERP、既懂技术又懂管理的高层，没有既懂技术又懂管理的高素质的信息化人才队伍。

很多企业在决定上马ERP的时候，往往就开始成立信息管理部门，部门领导则是当然的CIO.这个CIO的人选，往往决定了将来企业ERP的成败。ERP是“一把手”工程，但老总哪有太多的时间和精力来关注ERP？能经常关心一下，过问一下就很不错了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，这个人是否熟悉公司各项业务，是否有一定的技术背景，是否在企业有相当的影响力和威信，都是非常重要的。中国有句俗语，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，选择一个强势的CIO，则是企业信息化人才战略非常关键的一步棋。

一些成功实施ERP的中小企业（特别是技术产品型的企业），往往都是老总兼任CIO，这些老总很多都是企业的创始人，不论从资历、威信、技术背景、对企业的了解各环节都符合CIO的要求。但对于绝大多数企业，尤其是大型企业，老总是不可能有足够精力去打理ERP项目的，所以CIO的选择将至关重要。CIO的最佳人选，应是在企业有多年的工作经验，并对信息化有极大的热忱，熟悉物流、生产、销售、财务业务的专家。如果在企业中找不出这样的人，企业可以考虑引进人才，引进人才的来源主要集中于已成功上线ERP项目的同行企业的信息化高级经理，或者是ERP软件专业咨询公司的项目经理。引进高级信息化人才，除了应为其创造条件尽快熟悉现有业务流程，还应给予充分的空间和一定的权力按信息化建设的要求重组企业的业务链。

一个有远见的企业老总，要想企业能在国际化的大竞争中取胜，必须要重视信息化，让企业的业务流、数据流通过ERP、PDM、CRM等软件的辅助形成规范但又不失企业特色的管理体系，而不是单靠个别员工的智慧和责任心，这才是现代企业的管理之道。企业老总往往不吝于将有魄力有能力的人才放在设计开发、生产制造或者采购销售等部门，但常常在CIO的人选上马马虎虎，国内很多ERP实施的失败案例都很好地印证了这点。企业要发展、要做强，离不开信息化，信息化离不开信息化人才，选择一个好的CIO，是企业信息化建设成功的关键。

有了好的CIO，没有好的信息化队伍也是不行的，当然，这个队伍的组建和成长和CIO的引导是分不开的。信息化人员的选择，很多企业不外以下两种途径，一是直接从业务部门抽调业务骨干进行培养，二是从新进员工中选拔（包括专项招聘）。第一种途径，是企业信息化队伍初期建设的最好方式，但由于业务部门领导可能不愿放人，或当事人出于自身发展考虑不愿调入，这个时候，强势的CIO往往可以起到一锤定音的作用。

为什么信息化队伍需要业务部门的骨干参与呢？因为信息化讲到底是为业务服务的，信息管理人员不了解企业实际业务流程，就很难选择出最适合企业的信息产品，在实施时无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，信息化项目的成功实施将得不到保证。业务部门骨干被强行调入信息部门，虽是解决问题的方法之一，但往往由于行政干预造成业务部门对信息化改革的抵触，业务人员工作的主动性和积极性也将受到影响。处理这种情况，“借调”往往是一种很好的方法，回避了矛盾，在业务管理和信息管理之间取得了平衡。事实证明，一些企业在成功上线信息化产品后，“借调”的业务人员大多改变初衷愿意留在信息部门，原业务部门在信息产品上线后，业务流程和控制点变得清晰和受控，往往也乐于放人。

从外部招聘信息人才，也是信息化队伍建设不可缺少的途径，但这不应该成为主流，“空降部队”可能有奇效，但对于解决业务链中的大多数问题和需求，仍然需要倚靠业务骨干的经验和技巧。总的说来，好的信息化队伍应该是熟悉计算机技术的业务骨干和信息技术专家结合的团队，这样的团队才是信息化成功和持续改进的保证。在很多企业，有一种很不好的现象，就是计算机人才的使用面偏窄的问题。计算机专业的员工，往往被定位为写程序、管网络的技术人员，鲜有机会了解实际的业务流程，这在非软件技术型企业（特别是制造型的企业）里面非常普遍。这样的企业，很难培养出既懂业务，又懂信息技术，既能规划流程，又能写程序实现的复合型人才。

在这样的企业里，产品设计、工艺技术等技术人才比较受重视，而计算机技术人才常常是被忽略的群体，因此计算机技术人才流失的比例是相当惊人的。信息化队伍的建设和稳定，是需要企业人力管理部门引起重视的，要有意识、有计划地让计算机技术人员接触到多业务层面的工作，而不只是Code.对于其中的佼佼者，应给予机会提拔到管理岗位，这就是信息化复合型人才的培养之道。笔者曾接触过一家企业的CIO，他说过一句很有道理的话，将一个软件高手培养成一个管理专家，要比将管理专家培养成一个软件高手要容易得多。

某企业，去年产品卖得不错，老总决定重奖技术、销售和管理方面的杰出人才，在部门推荐时，信息部门的推荐人因职称，既归不到技术档，也算不到管理档，最终落选，对信息人员的积极性打击实在很大。结果，春节过完，就有5人同时递了辞职报告。这样的故事，在企业里面每天都在上演，信息人才的价值，往往是在其流失后培养新手需花费高额代价时，才体现出来。很多案例表明，企业信息人才的流失，主要是因为不公正的待遇（不仅仅是收入）。企业要稳定信息化队伍，首先要承认他们的价值，对其同产品设计、工艺技术、质量管理等技术人员一视同仁，给予相同的培养规划和发展空间。如果企业的某些部门的中层、甚至高层领导中有更多的信息技术出身，不仅对信息化队伍有稳定和激励作用，而且对形成以信息化为主线的企业文化也有强大的推动作用。

信息化并不是信息部门的信息化，而是整个企业的信息化。所以，把信息化人员集中在信息部门并不是一个最优的方案。信息部门，应该是由业务专家和技术专家组成的企业内部信息咨询和实施团队，担负着企业信息化建设、推广和教育的责任。各个业务部门，同样应有专职和兼职的信息化管理人员，他们行政上接受部门的领导，从业务上接受信息部门的指导。这些人，是企业信息化的基石，也是企业信息化能和业务紧密结合的保证，他们中的优秀者，可以作为信息部门的后备力量。企业信息化氛围的营造，信息队伍通过BBS、讲座、协作开发等形式创造良好的学习和良性竞争的环境，不仅对企业提高信息化水平大有裨益，而且对稳定信息化队伍也有帮助。

企业信息化水平的提升，使企业对外进行咨询和信息化服务成为可能，甚至有可能延伸为企业新的利润增涨点。在企业信息部门对外服务过程中，有一种方式要坚决杜绝，就是允许某些技术尖子出去单干，象征性给单位交钱了事。很多企业都有这样的作法，理由也冠冕堂皇，为了留住人才。但实际的结果是，这样的人才最终是留不住的，而且给后进的信息人员以错误的暗示，最终企业变成了给学生发工资的学校，培养一个走一个。信息化队伍的稳定，一定要有团队意识，不仅需要技术领袖，也需要严明的纪律，这样的团队，才有战斗力。

企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，信息化队伍建设是此项工作的重点，信息化人才培养应被提升到企业发展战略的高度来重视。现代企业的竞争，是核心技术的竞争，是资源的竞争，更是信息化的竞争，企业的持续发展离不开信息化。