项目进度的有效管理方式思维导图

在建设工程项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资指标控制。对于施工质量，我国目前已初步建立了注册监理工程师制度和工程的旁站监理、见证取样以及质量责任终身制等较完善的质量控制体系;对于投资控制，国家也设立了注册造价工程师制度和工程审计制度;但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。

1、施工进度管理的地位与作用

施工企业的工程任务是通过艰苦投标竞争倒手的，企业和建设单位签定的合同各项条款要求最终会转移到以项目管理为中心的项目部上来，企业的各项经济指标也要通过项目承包目标分解到项目上来，因此企业必须建立和完善以工程项目承包为基点的项目管理模式，以实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。

进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2、对影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素，最常见的有以下几种情况：

a)项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。

b)项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉，建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。这些影响都要在施工过程中赶工弥补。

3、项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系，明确关键工作和关键路线，灵活运用非关键工作的时差。

4、施工进度管理

4.1严格按照《项目管理规范》建立项目管理模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。项目成员必须树立工程项工进度管理新观念“三全管理”，即全员、全面、全过程。“全员”———将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留：“全面”———把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺：“全过程”———从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。实行项目管理的全员、全额、全过程、全方位、多层次、多形式的承包责任系统，可以充分解放和发展生产力。

4.2建立一个严密的合同网络体系

一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台、扯皮。

4.3编制施工进度计划

施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

编制切实可行的工程进度总控制计划、分部计划和周计划。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不利因素对施工的影响。总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，先化整体为分部施工，各分部问组织流水作业，保证分部内工序衔接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待工。总进度控制计划要为项目各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

分部计划的贯彻力度，主要取决于专业施工队自身的管理水平，项目经理应对分部计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

4.4施工内部合同的签订

包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.5工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利成功。

4.6建立和完善工程例会制度

2)必要时召开有关进度问题的专题会议。

1)各单位施工负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系。

2)各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.8广泛采用新技术、新工艺、新材料、新设备

先进的施工技术可以大幅度提高生产效率。本工程采用旋挖钻机比一般钻机提高工效4~5倍。采用混凝土罐车和混凝土泵车可提高工效3~4倍。采用佛格勒超级S2500沥青混凝土摊铺机和加隆LH3000型沥青混凝土拌合站，极大提高了施工速度。

4.9具体措施

我公司将该工程作为公司重点项目，从施工管理人员、资金、材料等方面重点考虑，及时调度。项目部每周定期召开专业班组工种协调会，做到事前周密计划，安排好各工序工种的相互紧密衔接。主要具体措施有：

1)中标后尽快组织人员、机械设备进场，配齐各种生产要素，完成各项临时工程。

2)精心编制实施性的施工组织设计，根据施工实际情况进一步优化和调整施工方案。

3)实行目标管理责任制，项目经理根据施工进度控制计划编制周作业计划，施工员根据周计划分解到日计划，按日计划安排每天施工工作。施工过程中部分工序施工采用三班24小时作业制。

4)抓好质量关，把好安全关，努力使质量安全成为促进工期的推动力。建立质量关键工序岗位控制点，加强质量控制，保证工序质量，杜绝因前道工序质量不合格返工而造成的全盘工期滞后。

5)充分发挥内部潜力，广泛开展班组、施工队竞争，对按时完成工作量的队组给予一定的奖励，并提供更多的工作机会。营造人人争先、大干多干多受益气氛。

6)针对工程施工复杂和不确定性较大的特点，项目部在作好前期工作的情况下，积极与业主，监理协调合作，尽快完善，缩短材料的选型工作，使工程的准备更充分。

7)充分备料，保证材料的及时到位，按施工进度计划的要求分批按期组织进场，避免待料窝工。

8)在机械调配方面，随时根据施工现场的需要进行调配，充分发挥机械优势来提高工效。

5、项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。我们通常采用对进度计划的执行情况进行专人跟踪检查，采用时标网络计划和横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当工程进度出现大于3天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，采取调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。