加入WTO对建筑业企业服务模式的影响展望思维导图

由于此类专业工程专业性强，且最终的建筑工程产品不是供人居住、办公，而是通过此建筑工程产品生产出其它的特定产品，其质量和生产能力都有明确的标准和目标，比如是否能一次试车成功等，并且设计方案的优劣，选用技术的先进与落后，考虑施工程序的深浅， 运行维护的难易，都直接影响着工程的质量和造价，另外此类工程项目庞大，投资额较高，工艺装置多而复杂，设备制造不仅需要服从设计部门设计，而且设计部门还需与设备供应商的规格数据集成，往往有较大的工程风险，而业主对这些工艺不熟悉，并很难有足够的项目管理经验和形成管理体系的团队，项目管理总承包模式既可利用承包商在设计、设备采购和项目管理的技术优势，又能使业主在设备采购和施工投标上拥有选择权，并且业主可要求总承包商完成包括设计、设备材料供应、工程施工及联动试车，投样试车和性能考核期间的技术服务工作，并对承包工程包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力，因此EPC总承包方式将逐步成为此类项目业主的首选。

据世界银行估计，中国在今后10年，基础设施建设所需资金将高达2700亿美元以上，仅靠政府筹资显然不够，必须引入市场机制，拓宽基础设施的投融资渠道。上海市积极推进投融资体制改革，上世纪80年代中期到90年代初，以建立举债机制为重点，扩大政府投资规模；90年代中期，以土地批租为重点，大规模挖掘资源性资金；90年代后期，以资产运作为重点，扩大社会融资，核心是将社会资金引入城市建设领域，并将市场机制运用到建设、运营、管理的各个环节，实现了投资主体由单一到多元、资金渠道由封闭到开放、投资管理由直接到间接的转变，初步形成了“政府引导、社会参与、市场运作”的投资格局。比如上世纪90年代初上海建第一条地铁花了5年时间，而目前有4条线在同时建设，并正准备新开工3条线，到明年上海将有200公里、100多个车站同时建设。实际上这一改革也是政府管理模式按市场经济要求重构的过程。因此随着入世后政府进一步转变职能，以特许权形式引入社会资本达到融资目的的BOT运行方式，必将成为城市建设的重要途径之一。实际上自1985年以来，在深圳沙头角火力发电厂、广西来宾电厂、湖南长沙电厂、成都水厂、上海延安东路隧道复线工程等大型基础设施建设中都采用了BOT方式并取得成功。BOT的投资者（业主）最关心的是项目建设的短工期、低投资，高质量和较低的项目运行成本，即从社会发展和投资者的角度说，业主关心的是投入和产出，对于投入过程中的细节，包括前期设计、施工、调试、验收交接等环节的工程建设，不可能有太多的人力和精力去管，也没有必要管那么细，因此在这些领域工程总承包必然逐步成为工程建设的主要模式。例如由中信公司投资建设的宁波大榭岛开发区的大榭大桥是公路铁路位于同一平面跨海大桥，国内外缺乏有关的规范可循，且桥墩所处海湾水深34米（一般长江上洪水位时水深不超过25米），设计和施工技术难度都很高，于是业主选择中信国华国际工程公司作为总承包商，采用工程总承包方式，业主只派出6位代表（除由管委会负责人牵头外，1人负责文档，2人负责财务和出纳，2人负责工程协调）；同样由中信国华工程公司总承包，由海外上市公司中翔公司采用BOT方式投资运作的天津塘沽跨海大桥，业主代表更只有3人。

国际金融组织贷款的基础设施项目则通常由国际水平的咨询公司编制招标文件，工作范围明确，设计方案基本确定，承包商控制项目管理风险的关键是仔细理解招标文件和认真踏勘现场，比如FIDIC合同系列中的《土木工程施工合同条件》则力求平衡业主和承包商的权益，谁最能控制风险，就由谁控制风险，试图公平的分配风险和责任，规定对业主提供的永久工程的设计和规范的质量问题，承包商不负责任。因此此类项目的管理模式趋向于业主委托咨询设计公司完成基础设计，承包商从详细设计开始承包，以减少双方的风险，这是另一种方式的总承包。

长期以来，我国各级政府预算内投资工程项目管理方式粗放，存在许多弊端，一是管理分散，建设与使用不分，大部分项目由使用单位自己组织建设；二是管理班子都是一次性、临时性，只有一次教训，没有二次经验，政府没有专业化工程项目管理队伍，不利于项目管理水平的提高。因此，为了提高政府投资工程的投资效益和管理水平，一些地方已开始有益的探索，例如深圳市设立了工务局，专门负责政府投资的市政工程和其他重要的公共工程的建设管理，负责工程的组织协调和监督管理工作，对承建的政府投资工程一律实行“交钥匙”；上海市政府于2001启动政府投资工程管理体制改革，实现政府投资职能与投资管理职能的分离、投资管理职能与工程管理职能的分离，重点是：（1）调整政府对公共项目投资的管理职能，将水务局、市政局、绿化局、环卫局、交通局、住宅局的有关投资管理职能移交政府性投资公司；投资公司也可再委托工程管理公司实施项目管理。（2）政府直接投资的社会公益性项目通过公开竞争的方式选择社会的工程项目管理公司具体实施业主的项目管理；宁波市政府对经营性的政府预算内投资工程委托城市投资公司运作，建委委托社会的有资格的审计机构对造价进行核准，对社会公益性的建筑工程委托城市发展公司运作，并在建成后负责资产的管理运作。在招宝山大桥的项目管理中，由于设计、施工分开管理，出现质量事故后给查清责任主体工作增加了难度，因此在新建的某大桥项目中业主就采取先选择设计，再由设计单位在全国范围内选择施工单位的项目承包实施方式。

从建筑产品的整个生命周期来看，投资者以社会经济需求为目标进行投资，社会经济需求的微观体现就是消费者的需求，产品实体质量、使用功能、产品效能等众多评价指标最终也是通过消费者来表现。以往对工程质量的理解通常仅局限于建筑产品的制造阶段，过于狭隘，未体现投资者、最终用户以及建筑产品本身的价值。不同投资主体有不同的质量价值取向，普通的住宅工程用“内坚外美、粗粮细做”来表述还可以，公益性项目往往追求标志性效果，要求精益求精，满足视觉效果；地产项目更注意降低成本；大型的工业项目除了工程本身达到规范标准要求外，项目设计是否先进，项目组织及资源配置是否合理和高效，项目的设备、系统运转状况、项目投产的产品质量、项目正常运营的环境影响及社会效益等也都是评价内容；而对于路桥等基础设施项目，工程质量就直接影响到合理使用寿命周期的长短，工程质量的坚固耐用意味着使用寿命长，经营期长，运营成本低，从而提高投资收益。经济主体服务需求以及投资主体的变化，使我们必须对工程质量内涵的诠释和标准的判断做出相应调整，准确把握这一变化趋势，立足建筑业是服务业的定位，进行生产要素资源配置和产品、服务提供模式的确定。工程质量对于投资者要体现利益最大化；对于最终用户要满足使用功能，做到物有所值；对于社会要体现建筑产品所带来的公众利益；对于建筑产品本身要体现质量价值与效能的合理与增值。

如果目前对用户的需求主要是通过有效的管理、精湛的技艺创造出完美建筑物，以现行有效的规范、标准和工艺设计为依据，通过全员参与的管理方式，对工序全过程进行精心操作、严格控制和周密组织，进而最终达到优良的内在品质和精致的外观效果来实现的话，将来就应该通过规划设计过程、建造过程、运营全过程体现生态、人文、节能、环保等特征，并在其整个生命周期内满足使用需求能并使投资者的利益最大化。

根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，核心技术是核心竞争力的核心。只有对服务模式不断创新，提升服务能力，才能使业主得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。当今国际市场上需求份额较大的是全过程的工程咨询服务，入世之后，也必将成为我国市场较大的一种潜在需求，因此参与建筑活动的各类建筑业企业包括设计单位、施工单位、科研单位、监理单位应打破现在的界面，互相渗透，从而可为业主提供更多的服务选择。

1）设计和施工一体化：如果只提供单一的设计服务，就容易造成考虑设计规程多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑工程造价和效益少；考虑设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少的结果。

2）设计和科研一体化： 如由内蒙古电力勘察设计院总承包的呼和浩特电厂2 200MW机组储会场以灰渣为筑坝材料，采用水力冲填工艺筑成新坝体，初期坝高10m在国内比较少见，而且没有相关的施工规范可以遵照，委托南京水科院进行模拟试验和科学论证，制定了现场施工冲填试验计划，得出了最佳冲填厚度和夯实次数，保证了工程质量。

3）设计和项目管理一体化：对于建筑工程，建筑师不但要在方案设计过程中起主导作用，还要对各专业起牵头和统筹作用，同时代表业主在项目上起一定的策划和决定作用，从而提高对业主的服务能力。比如深圳陈世民建筑师事务所在香港和记黄埔公司投资的上海华尔登广场项目，除完成建筑方案设计、初步设计、施工图设计，还全面统筹包括香港的结构、机电、园林、立面工程顾问公司的各专业设计，负责设计进度、设计质量。对于住宅工程，建筑师还可以为发展商在市场定位方面发挥作用，即不但考虑建筑设计本身，还要考虑各类市场因素影响，从而形成施工服从设计、设计服从投资企划、投资企划服从市场的服务链。

4）建造和运行管理一体化：如中核二三公司不但承担过大亚湾核电站的设备安装任务，目前还承担核岛设备的维修保养的管理合同；中建承包公司与德国霍尔兹曼合资组建的工程设备管理公司近期取得了上海某跨国公司厂房工业设备管理合同。

在市场经济发达国家和地区，经过长期的竞争，建筑业结构趋向于金字塔结构，为数不多的大型企业占据了很大比例的建筑市场。例如日本在进行公共工程招标时，将企业的级别设定A~E五个档次，被划为A级的大型建筑公司在全日本只有10~20家。在日本、德国、美国，人数超过300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。国外位于金字塔尖的大型工程公司并不是像通常人们理解的以母公司为核心、外延连接着若干子公司和关联公司的纵向联合的企业集团，工程主要由核心企业的母公司来承包，那些关联公司和子公司服务于集团内的母公司的组织架构。这实际是国内建筑企业十多年前学习鲁布革项法施工，由于当时专业市场不发育，企业内部形成的对应项目法施工（即总包-专业分包-劳务分包）进行组织结构调整，即管理层与操作层分离、项目管理层与专业分包层分离而形成的企业组织架构。随着专业市场和各类要素市场的快速发展，特别是进入网络信息时代，此类架构的企业集团既没有必要也不可能长期存在。虽然全国10万家施工企业初步形成了总承包、专业承包和劳务分包的行业组织结构形态，但归根结底还是对应于目前为某单个工程提供的施工总承包服务模式下层次架构的结果，仍然缺乏为大型工程提供全方位服务的总承包企业。 现有的集团公司虽然从统计上看资产、人员规模很大，但多以行政为联结纽带的若干子公司堆砌而成，没有相应的承包能力，工程承包的基本单位分散在最下级的公司（甚至是项目部），各子公司业务相同，甚至常常成为竞争对手，从而带来了资源及生产要素配置分散、技术创新体系无法有效建立。虽然有的集团内拥有设计单位、施工单位、甚至物资采购单位等子公司，但这种把以设计、施工、物资供应为各自市场断面的实体简单机械叠加，难以形成在项目管理中以矩阵管理方式体现的设计、施工、采购一体化运行的总承包工作流程。因此尽快打破建筑业结构格局条块分割的管理体制，扶持发展跨行业的具有真正总承包能力的国际工程公司，对于提高产业集中度，提高整个产业的国际竞争力已是刻不容缓。

信息化时代的到来，标志着一种新的生产力的出现，其主要生产工具就是计算机系统，新生产力的出现必然导致新的生产关系，企业管理不再是对人、财、物的某一单方面的强化管理，而是发展到对人、财、物、信息等资源的全面综合管理。信息技术不止是一项技术，更是管理思想、组织形态和管理方式的变革。

由于网络技术的应用，项目管理服务链可在全球范围内配置资源，比如南海石油的PMC（ BSF联合体）分成两个小组，分别在北京和英国，在统一的信息管理系统平台上同时共同工作，系统服务器和数据库则设在新加坡。中石化SEI公司推行工程设计集成化系统，以唯一的工作模型（而非图纸）贯穿整个工程设计的全过程，并使之成为综合的信息载体。建立设计的标准工作流程，以保证设计过程与设计方法的系统化、规范化、标准化，多专业在同一项目模型下工作，可以相互参考模型，实现了专业间的协同设计，建立较完整的三维装置模型，实现了数据共享，减少了信息传递过程中或数据重复输入过程中的数据错误，通过加强设计过程中的信息和设计成品的管理，从而提高了设计的准确性。

信息技术同时用于复杂工程的质量控制，比如中核23公司承建的岭澳核电设备安装工程，运用信息管理系统对核岛辅助管道、电器仪表安装施工的全过程进行跟踪和管理，包括支架的预制和安装、管道的预制和安装、水压试验以及进度控制，同时实现施工质量检验文件编制、打印和焊缝的智能型抽检等质量控制，为焊工技能状态和资格有效性评定提供可靠的依据。

任何企业产品的品质，首先决定于创办人的价值观，后则决定于整个工作流程的工作价值观。同样，建筑产品的品质，首先取决于业主的价值观，当然也同时取决业主选择的项目管理模式。成功的项目必然有成功的业主项目管理，不成功的项目必然是业主的项目管理存在着缺陷。但随着业主项目管理方式的变革和业主项目管理水平的提高，建筑业企业必须从工程前期到工程保修期结束，全面了解和分析业主的需求，掌握为业主服务的内容，制定为业主服务的原则和质量标准，提高为业主服务的效率，达到为业主服务的效果和目的，最终全面实现工程项目管理的综合目标，为业主及企业实现双赢，获得社会效益和成本效益目标的最优化。例如境外优秀的工程咨询公司，在经营理念上将业主作为自己事业上的合作伙伴，我们通常只将业主作为服务对象，这就会产生服务内容和质量上的差距。因此就需要建立以客户为中心的价值观和企业文化，通过实施用户满意战略（Customer Satisfaction，简称CS），以用户为中心，运用科学的方法调查测量并分析用户对自己产品和用户的满意程度，并据此不断改进和完善企业的生产、营销、服务和企业文化，以实现用户价值最大化。