避免 C 端运营思维陷阱，B 端运营可以这样做思维导图
喊 B 端产品难运营的小伙伴，无非就面临两种情况： 第一种就是公司不给预算或者预算很少，又想把这个产品推出去； 第二种就是有钱，但是往往没有找到好点子或者可以利用一个点去撬动更多资源…
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思维导图大纲
避免 C 端运营思维陷阱，B 端运营可以这样做思维导图模板大纲
喊 B 端产品难运营的小伙伴，无非就面临两种情况：
第一种就是公司不给预算或者预算很少，又想把这个产品推出去；
第二种就是有钱，但是往往没有找到好点子或者可以利用一个点去撬动更多资源的情况。
分析完两种情况之后，如果你是属于第一种情况，恭喜你，可能你想破脑袋也是很难有转机；而属于有预算的第二种情况的，往往是没有太多运营思路的，那还是可以看看我的浅见的。
一、两类运营有何差别
C 端产品和 B 端产品的差别在于面对的用户不同，需求不同。
对于 2C 产品，由于其用户属性的相对单一，主要是要满足用户需求，均为 C 端用户，而其运营目的无非就是 AARRR 的海盗法则：用户获取、提高活跃率、提高留存、变现以及自传播。
而对于 2B 产品，主要满足业务需求，通过业务需求间接满足用户需求。
简单点说就是：需要按住作为采购方的企业和 C 端最终使用的员工，其在产品中所扮演的角色不同，所以对其运营目的也就有了明显的差别。
而从需求来看，B 端产品基本上是将“线下已有需求”系统化，提高效率，且用户量可控，需求较清晰、明确、固定；C 端产品需求需要挖掘，且用户量大，需求分散，需要产品经理去进行提炼，判断需求的有效性和优先级。
还有就是：B 端产品和 C 端产品的商业逻辑也是相差很多。
B端产品付费模式相对单一但清晰了当，直接对 B 端收费，按需付费。
C 端产品付费模式多样，可前向可后向，要更多的考虑流量。这些的不同必然就会导致你接下来的运营模式的千差万别。
二、供给侧与需求侧关系
基于第一部分的介绍， 我们了解到了 B&C 端产品的差别，而差别的根本就在于需求侧与供给侧的关系，要想做好 to B 产品的运营，就需要剖析好这其中的微妙变化，进而转变成供给侧的运营思路。
先从用户在需求上看，总得来说B端用户有两个很大的特点（小 B 端用户群体更为明显）：
更高的使用门槛：
B 端产品因其专业性和复杂度较高，一般人都不太熟悉甚至完全没有概念。用户在使用我们产品的时候，需要运营来帮助他们使用与运作。
这时，我们更多的是扮演专家服务指导或客服的角色。
更杂的产品需求：
由于每个 B 端用户所在的行业领域、发展阶段、用户群体、使用习惯、团队专业程度都不一样。
用户在产品功能上往往有着多重且复杂的需求，甚至你会遇到一些“思想上的巨人”，在各种产品细节上与你较劲。
1. 供给侧的第一点——熟悉自家产品
因为面向企业用户，所以有两类人需要从我们这里获得专业的信息：一类企业决策者，负责拍脑袋，一类技术人员，负责实现产品技术对接。
看过很多运营，对自己家产品可能大概能说出个 slogan 以及一些功能作用，但是需要问到里面具体的产品功能，核心卖点以及里面的小细节时，很多运营人是答不上来的。
大佬，这是 B 端产品，这是需要给一群人用且人家给你付钱，如果连自己的产品都不是很熟悉，掌握不了核心的产品要素以及差异性的优势，如何说服别人使用与购买？
所以，在运营这个 B 端产品前，需要深入到产品的细节中。包括：
1. 产品介绍，产品简介、产品在公司整体产品矩阵中的位置及与其他产品的关系、产品演化方向、各个迭代版本的重要新增功能。
2. 产品后台客服、运营、数据统计等后台功能介绍。如用于受理客户投诉的后台查询功能；用于查询产品新登、活跃、流失的数据日报月报及数据趋势图，关键业务流程或功能的数据量；业务监控报警等。
2. 供给侧的第二点——巧妙调节需求
这一点上要划重点，很多B端运营为了更留住用户，因此不断的满足各种用户想要的，进而向产品经理提需求去做。
如果是作为早期产品初步优化，那无可厚非，毕竟还需要进行大量的完善工作。
但反之，则这样的行为恰恰是将自己推向深渊的行为——因为作为 to B 的产品而言， 标准化的打造才产品生命力的核心所在。
那面对用户提出来的各种需求，作为运营应该如何去应对呢？
我们先将用户的需求与当前产品已有的功能做对应，会发现基本是这两种情况：
情况一：用户的需求合理且其实当前是基本满足的，只是并非完全符合他想要的。
举个场景：产品后台中对于数据部分已经有了流量数据、用户画像、订单数据，但你的用户希望后台能够有更多的数据分类，并不断的跟你提这样一个需求。
而数据的关键是在于如何通过数据现象看到本质，继而形成解决方案；同时你们自身的规划上是将产品的数据版块的深度做得更好，而非狂加各种数据的类型。
这时，正确的引导在于——作为运营你可以通过自身的专业能力先帮助用户当前的现状进行一轮分析，让用户意识到自己当前存在的问题，使其重点在于对现有的数据分析好、加以利用好，而非浮于表面的数据种类是否丰富。
情况二：用户的需求不合理，且只是站在自身的角度考虑。
面对这样的用户需求，核心在于怎么判断“用户的需求合不合理”。
首先，肯定是基于你自身的判断力，其次是将需求向上输出转移到产品人员，由他们进行判断，但原则不能变。即：所有的产品加减法，都是围绕着产品的标准化去的，而非个性化定制。
当然，如果这个用户很重要，且需求对他们自身为必要的话，可以做特殊满足，但这个“满足”一定是要基于定制收费的基础上的，否则用户将形成“张口即要”的恶习。
三、 避免 C 端运营思维陷阱
在文章一开头我们也说了，关于目前市场上的 B 端产品运营的一些方法论是很少的，可以说是奇缺的。
而相反，C 端产品的运营干货书籍文章那是一搜一大把。所以，就会导致很多人运营 B 端产品的时候，都会不自知的把 C 端的运营思维或多或少地嫁接到 B 端产品身上——特别是对于刚推出自己的 B 端产品的时候，直接就会从公司内部抽调人手去直接负责运营。
从各个角度上去看，这两类产品的很多方面都不同，所以就有不同的运营方法。
比如 ：C 端产品的考核指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。
而 to B 端产品因为其产品形态的问题， 在为 Web 端产品团队制定 KPI 考核指标的时候，都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建。
举个栗子：
比如上图当初钉钉投微博广告时，一个简单的不能再简单的大转盘抽红包，然后抽完之后，叫用户直接跳到钉钉的下载页面或者 App 使用这个红包。
其实这个抽红包活动就是带着严重的 C 端运营思维在做投放——这种广告投放在微博这种大流量的 App 上，参与率一定不会低，但是用户跳转 App 或者下载 App 的转化率高吗？我看未必。
当然，作为大厂这样玩也未尝不可，毕竟一锤子买卖下去能够在 N 个上班族脑子里砸出个印象也是一种成功了。
1. 产品情怀的错位
相信很多以前从事过运营、产品岗位的同学多多少少都会有一个共性——产品情怀。
这里的情怀看似很虚无，但实际上发生在很多同行身上。
譬如，新媒体运营写的文章，希望写得是有人情味；活动运营策划的 H5 ，希望它在创意的基础上还有暖意；用户运营希望搭建的会员体系是人格化的等等，包括很多产品经理也会有这样的心态。
但如果放在我们今天讨论的 B 端产品上，它是否适用呢？
这又要回到我们开头讲到的第一种情况：第一种就是公司不给预算或者预算很少，又想把这个产品推出去。
2. 项目思维的切换
这样的B端产品往往撑不过一年甚至几个月，用产品思维来看，这个容时期是非常难做到让决策层愿意再为之等下去。
当这样的情况出现时，我们身上的“情怀”就会出来作祟：“项目没搞多久就停掉，这段时间的付出又白费了”。
但事实上，对于绝大多数 B 端企业团队来说，做 B 端产品其实更多时候是本“生意经”，做生意，发现苗头不对就得调整，调整无效就得及时止损。
——这也为什么你会看到街边上有些店铺，刚开没几个月就关门了。
对企业来说是这样，那对于我们个人呢？
靠情怀做产品，资本是现实的；靠情怀做项目的，放眼江湖也基本都完蛋了。
从产品情怀上来，一个产品还没深入运营下去，就被废了，对运营来说，又是一次浅尝辄止的东西。
用项目思维来看，当成一次内部项目孵化失败，换个项目继续做就是了。这时对运营来说，培养的是多个 0-1 的丰富经验以及对项目商业化的敏感度。
因此，如果哪天当你也面对这个问题时，需要好好的审视一下当前自己最需要的是什么？ 你三年左右的职业规划又是怎样的？
四、TO B 产品的运营思路
客户购买你的产品并且使用你的产品，是一个比较严谨的环节，下面通过一张图来看看：
品牌被看到：
通过上图可以看到，“曝光度”这点上与 C 端一样，B 端产品也是需求积极参与线下的推广，这个线下推广最好就是结合活动的方式。
比如：现在的很多 B 端产品都是为了解决互联网企业的某个需求，而现在整个互联网的氛围就是线下讲座、沙龙都特别多，所以应该积极地参与到各种线下讲座当中。
因为参加这些沙龙的人，绝大部分都是企业的一些负责人又或者是一些管理者，这些人其实就是我们所说的关键决策者。所以能够在他们面前展现自己的产品，无疑就是最大的宣传机会。
包括人人都是产品经理的很多产品经理大会、线下沙龙交谈会都会有一批 B 端产品参与进去，一个能够带来一定量的品牌曝光，还能影响某些潜在客户。
比如数据分析工具 GrowingIO，你会看到他们作为一家 B 端产品的创业公司，团队的员工多是来自 LinkedIn 、eBay 、微软、埃森哲、BAT 等国内外顶级互联网及数据公司，这些人就具有非常明显的粉丝传播效应和品牌背书。
包括创始人和 CEO 张溪梦等一干人经常在各大科技媒体、门户网站都能看到他们的专业分析文章，传播度一点不差。所以这样就能为这个品牌带来一定的曝光率。
最重要的是：能够让目标人群在精准的渠道上看到这个工具，进而去发现产品。
核心卖点：
这点上，就拿我当前自身的产品来举例讲述。
当前我所负责的产品是一款社区团购小程序，具体的说应该说是社区团购 Saas 工具，目标群体为三线及以下城市的下沉市场客户。
在前两个月时，依靠公司旧有的 B 端用户资源有较大的起色，但在渐渐消耗过后天花板就出现了；即使是在不断的扩大的投放预算、加强运营力度之后，仍然得不到很好的改善。
关于问题出在哪，考虑过以下可能因素：
在经过了好几轮的辩证之后，我们发现真正的问题出在“卖点”上（这里的卖点并非狭义的买卖噱头，而是真正可以打动客户购买的核心功能与服务），而这点上，我们犯了两个致命的错误：
A. 产品架构上，为了进度而过于关注头部竞品的东西，只为做到“别人有的我也尽可能有”。
B. 运营赋能上，以过于专业的思维去输出各类运营教程、周刊素材，设计小程序中的营销功能等。
快速验证：
我的客户核心需求是什么？他们在哪？在弄清楚这两点之前，首先需要摸清楚我的用户画像是什么，他们是哪一类人，他们的共同属性有哪些，他们的行业痛点是什么……
为了找到答案，我做了以下几个动作：
经过为期一周左右的验证期之后，得到相应的结论，而这些结论在此之前都是我们整个团队不曾想到的，分别是：
以上便是我对 2B 产品运营的一些感触，B2B2C 既然比 B2C 多了中间的那个 B ，那么这个 B 必然有其存在的意义，或者正是导致了这两类产品运营思路不同的主要原因。
虽是困难，但更多的可能也是契机。只要能好好的运用好这个 B，必然能在产业互联网的道路上找到自己的着力点。
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