增长之前，请先做好业务底线思维导图

1995年亚马逊成立，1996年夏天，它就面临着激烈的同行竞争。为了应对这种状况，创始人贝佐斯实行了一项“客户流量导入策略”，即和外部各种网站合作——当其他网站通过链接把用户导入亚马逊来购书时，亚马逊就会为这些网站的导入行为支付8%的佣金。早期的这一策略使大量网络生态愿意为亚马逊导流。

2018年4月18日，贝佐斯在一封致股东的信中，公布了Prime会员的明确数量：“在上线13年之后，亚马逊在全球拥有了超过1亿Prime付费会员。

1. 拥有稳健成长的业务基础

2. 拥有成长底线的公司，具备一定的定价权

3. 拥有成长底线的公司，才有多业务扩张的选择

他在文章中写道：“投资的关键在于确定一家指定公司的竞争优势，尤为重要的是，确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。

在这两句话中，巴菲特把他投资秘诀的核心指向了“护城河”。那什么是巴菲特的“护城河”，又如何构建“护城河”呢？

巴菲特认为：寻找到那些拥有可持续竞争优势公司的关键，就是看它们有没有经济护城河。经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的品质——换句话说，拥有护城河的公司，就是有坚实的成长底线的公司。

当我们讨论增长时，首先就要讨论守住企业的利润区，否则增长越快，风险越高。

我曾拜访一家垄断公司，它的负责人告诉我他的公司仅上海地区一个月的营收就近200亿元。我笑了笑，回应说：“这并不是因为你们有多卓越，而是你们拥有一条宽广的护城河。

这条护城河包括垄断牌照、新建线路需要投入的巨大成本，这些保证了此公司的高收益率。这就是护城河的力量，它是一条最坚实的成长底线。

护城河的形成有四大来源，分别是：无形资产、转换成本、成本优势、网络效应。对于该四块内容读者可自行阅读书籍获取，这里不展开叙述。

如果你拥有一条或多条护城河，成长底线当然也就坚固无比。拥有护城河固然重要，但守护好护城河更为重要。

我们以茅台为例：茅台的护城河是茅台的品牌价值，为了巩固这个护城河，茅台一方面把自己做到“稀缺”，每年提价；另一方面构建茅台防伪溯源系统和打假系统。

茅台的RFID（射频识别技术）溯源体系是在产品上粘贴RFID电子标签，这个标签里会存储每一瓶茅台酒的完整生命周期信息，包括从原料种植、生产酿造到流通消费的全过程。

因此，消费者、生产者以及监管部门，都可以通过这个标签对其产品进行溯源查验，真正实现了每一瓶酒“来源可查、去向可追、责任可究、真伪可辨”。

虽然溯源体系的构建耗资巨大，但是RFID溯源体系具有不可复制、难以仿造、操作简单、易于识别的特点，极大地提高了茅台的防伪、防造假的能力，为不断完善茅台的品牌护城河提供了强有力的保障。

成长底线设计原则三：构建客户基石资产

成长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产，客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值。

我曾担任一家B2B（企业对企业）公司的增长顾问。有一次开高管会议之前，我让助理把这家公司近3年的合同，按照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析，得到的结论让该公司CEO震惊：原来这家以大客户解决方案著称的公司，与其持续交易3年的客户不到19%，而且随着时间的推移，客户黏性指数呈阶梯状下降趋势。

这说明该公司看起来业务增长不错，但其实背后的基石一击即碎。过去的增长大部分依靠的是行业增长的红利，如果行业发展放缓，以这样脆弱的客户基础，公司业务随时会被竞争对手吞下。

我们有时候会把最忠诚的客户叫作超级客户，他们是在某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户，是企业的忠诚粉丝。

这群客户对于企业的产品和服务有极高的拥护度，甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。而他们的一个典型特点是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡，这样，企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

这种建立壁垒的“锁定效应”，是企业最喜欢的模式，相当于未提供产品或服务前，先收取费用，而且竞争对手很难抢走这批客户群。

在今天这个流量红利被瓜分完毕，已经形成既定格局的情境下，企业开始由流量思维往客户资产思维转型，留存客户显得尤其重要。而超级用户，由于存在“锁定效应”，一旦形成规模，就能帮助企业建立增长的成长底线。

为了培养和积累超级用户，饿了么打造了严密精细的超级会员优惠体系，利用专属特权服务于这一群超级会员。

这些专属特权包括：累积奖励金可兑换无门槛券，每月赠送4张分日期无门槛券，一次订购多月可享有价格优惠等。

尤其是饿了么与优酷、天猫、虾米等阿里巴巴系产品会员体系打包销售后，超级会员的充值数量急剧增加了14%。一系列强化超级用户的运营手段，逐步将高价值用户牢牢地圈在饿了么的平台上。

超级用户的价值是非常显著的。相关数据显示：在饿了么的用户中，超级会员在下单频次上是普通用户的2.3倍；超级会员消费的意愿涉及更多的品类。他们用户黏性大，消费能力强，对饿了么推出的新品接受度也更高。

在增量市场转向存量市场的过程中，行业增长的诉求会从用户数量的增加转变为对每个用户价值的获取上。因此，运营好超级用户，提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点，更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

后记：在我们为产品寻求外部流量扩张之时，不妨防先问问自己；新用户跑通产品的核心业务线流程转化怎么样？现在处于一个什么样的标准衡量呢？核心用户/超级用户现在又是如何进行维护并服务的？如何确保他们不会流失或被夺走？整体用户的付费转化、频次、流水够养活整个团队及并提供扩张预算的支撑吗？

或者像文章中说提到的：你可以剖析的更深更专业一些；你该如何锁定公司产品的业务成长底线？它占据了行业的战略咽喉吗？你设计出业务的护城河了吗？你构建出客户基石资产了吗？

当我们还不能完全回答或者找准上述问题的答案时，我的思考是应该继续做好三件事：提升新用户激活-付费转化的链路流程，提升核心用户的消费频次及ARPU值从而为产品带来稳健的现金流，最后搭建并做好超级用户的护城河及服务体验。

这样做的底层思维是：产品最核心最底层的业务线&商业模式做好之后（这是最基础的一个成长底线），我们在去谈论或者放开手脚去尝试各种产品相关性的增长模式，就算失败，你还有一群超级用户/城池可退守。

这理解起来很简单，但不提一笔，往往没人有这个概念或意识。

PS：欢迎大家前往运营问答知识星球进行交流讨论哦~

内容来源：《增长五线》