听说你在做To B，这些坑是不是很熟悉？思维导图

对于这种现象其实在甲乙双方中并不少见，究其原因有两方面：

项目产品化，产品市场化，这些理念看似很美好，可实际操作时往往会发现不通用，逐渐都变成了定制，而定制就会很重很累。

SaaS 在美国有很多上市公司，但是在中国没有几个像样的公司，原因在于——国内各行业没有统一的业务标准，SaaS很难盈利，很少企业能够坚守不做定制化的原则。如果做，就离产品化更远。

网上有个问题说“许多SaaS产品发展到最后慢慢走了老一代企业产品的路，项目化、定制化，产品被做得不堪重负，怎么看待/解决这个问题？”

一位前阿里的资深员工给出的回答如下：

同事说他一直在关注的两家公司，规模和创办时间都很相似，二者都是To B，又都具有代表性—— 一个是针对头部大型企业的公司A，一个是针对中小企业的公司B，时至今日，B公司已经获得了C轮数亿元的战略投资。此时的B公司正在依靠战略投资方广泛的关系网进一步拓展客户。

而专注于头部大型企业的A公司被客户搞得疲惫不堪，每多一个项目就要同比增加人员投入，利润虽然上去了，成本也是同比上升，所做的东西并没有完全形成自己的产品化，释放产能。当然，事情还没有结局，我们还不能看出A与B之间的胜负。

但至少在现阶段，B公司过得相对顺畅一些。为什么印象如此深刻呢？是因为我们在采购B公司产品的时候，被他们坚定的原则所震撼，一个很小的定制功能，对方终究是没能投入资源定制，我们购买时做了妥协。

而A公司前进路上遇到的阻碍会相对多一些，因为头部大公司数量有限，新兴创业公司很难被市场快速接受，经常性的一个现象是——在宣讲时，客户领导会被先进的理念所打动；而实际做决策时，依旧是选择了那些相对老牌的供应商。

这其中与品牌价值有关，也与B端在国内的历史特殊性有关。比如决策者和使用者并非一人，于业务使用者来说，已经有一定的使用习惯和产品认可，新兴公司要超越，需要完美的客户案例以及实打实的价值产出。这是一条任重而道远的路。

记得之前曾看过远望资本程浩的分享，他说To B为什么没有To C增长那么快，很大的一个原因是所有的To B类项目都有实施成本和实施周期，你产品化能力的好坏直接决定了实施成本，产品化能力强可以用更少的时间和资源投入去完成同样的任务。所以产品化也是我们一直强调的To B类业务必须有的非常重要的能力。

这种能力并非可以轻易获得，云知声CEO黄伟曾说：

很多人说，之前做To C 或者互联网类型To B的时候，一般从运营思维去做产品，一直通过MVP的形式去快速落地与验证，节奏很快但落地及数据反馈也很快、也很充实。

而现在做传统行业2B类软件，一个项目会几年的研发时间，这对于习惯了互联网和快反馈的产品研发人员来说，往往会如履薄冰。

此外，上千万的预算所要交付的成品，业务方没有跑过成型的业务模式，在过程中每次对接总有不同的想法，这样会让产品非常煎熬。

我非常理解那种感受，我曾用一句话形容过“一边走在悬崖上，一边眺望远方”。每个人都说前途 光亮，可都不知道怎么走，每向前一步，都需要很大勇气和胆量。

如今C端互联网产品纷纷被大家叹息人口和流量红利减少，价值红利更加重要。比如留存、转化率以及客单价，从人口红利、到时长红利、再到价值红利，对应的是从野蛮式、到场景式、再到数据式的转变。

在此情景下，很多人觉得To B是一颗救命稻草，可是做了To B才发现，步步是坑。如今产业互联网和B端逐渐受到重视，但摆在B端面前的问题却一直存在，在供给侧改革的时代趋势下，To B产品能否完美出坑在各行各业开花结果，让国内的To B市场欣欣向荣，我们满怀希望和期待。

一起加油，共勉！