清水混凝土施工管理技术思维导图

清水混凝土工程是系列绿色建筑的一种，他坚持以混凝土一次成型。不做任何装修，浑然天成的效果，体现出“素面朝天”的品位，他将环保理念贯穿于整个建设施工过程，摒弃了各种华丽的建筑装饰材料，但其建筑风格中所独有的，厚重与清雅是其他现代建筑材料无法效仿和媲美的。清水混凝土是使原本隐藏在内部的混凝土，作为外装饰效果全面显露出来，这对传统意义的普通混凝土工艺提出了极大的挑战。

2、施工管理技术

2.1组织管理

2.1.1组织机构。根据工程的特点，在“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保证，社会协办合作”的集团总承包管理模式，以ISO9001-2000模式标准建立的质量保证体系，建立具有自己项目特色的组织机构体系，建立岗位责任制，明确分工职责，落实施工决策、管理、劳务三方责任，各岗位各行其职，做到四个凡事将管理、监督、落实、检查四个工作内容明确，从而保证工程的质量。

2.1.2以项目管理改革为核心、创新施工生产组织方式。在工程集团总承包的大前提下，加强总部服务控制力度，将项目经理部主要权力收归总部，改项目经理部分权管理，按照建筑工程三个一次性特征；一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心，为授权管理，项目经理作为法定代表人的委托人，在授权范围内全面负责对业主履约，也就是四控三管一协调（控制工期、控制质量、控制安全、控制成本、现场要素管理、施工信息管理、合同管理、组织协调）完成公司确定的各项经营管理指标，公司对其进行目标责任的考核，同时以国际上通行的工程总承包运行机制作为参考，将九大知识（范围管理、沟通管理，时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、风险管理与综合管理），融化于项目管理之中。严格实施“决策、设计、施工、管理一体化”的项目管理模式。

2.2在市场经济形势下，集团总承包的项目模式

2.2.1集团总承包对清水混凝土项目管理模式和管理体制。“总部服务控制、项目授权管理，专业施工保证、社会协力合作”的集团总承包项目管理模式和管理体制，包括四个方面的内容：即总部服务控制、项目授权管理、专业施工保证、社会协力合作。

2.2.2项目管理模式和管理体制对清水混凝土的集约管理和计划管理。在清水混凝土的项目管理中，重点抓好十个方面的权力集中。

2.2.2.1经营决策权。清水混凝土工程是种高性能混凝土，所以经营活动一律由项目经理和领导班子制定与决策，（由项目总工拟定各处方案，项目经理进行定案决策）在项目内部形成严格的职责明确的决策层，管理层和劳务执行层。

2.2.2.2资金控制权。项目经理部资金使用权由公司总经理授予一定的限额，而清水混凝土是降低综合造价，树立企业形象一种手段，是用较少的投入，多次周转而降低办法，不允许出现资金在项目经理部呆滞和体外循环。资金收支两条线分开，以收定支、先收后支、按计划和审批制度支出。

2.2.2.4清水混凝土技术方案的编制权。清水混凝土技术方案应遵循谁组织施工、谁负责编制原则，由项目总工组织编制，吸收项目各部门人参加，报公司总工批准，项目经理部负责组织实施。

2.2.2.5人力资源管理权。项目经理部实施弹性的人力资源管理，项目经理由公司总经理聘任，项目经理部人员按一次性原则组合，所以根据清水混凝土的管理特征，聘任专业人才，如钢筋方面专家、清水混凝土模板专家等，在分项或局部工程完工后，立即流动到其他项目经理部或专业公司，充分体现人才的动态管理和人才资源共享并提高了人才的使用效率。

2.2.2.6对外合同签订权。项目在公司授权范围内可以洽谈相应的合同，应根据市场价格动态情况予以了解，经公司评审后由公司统一签订。以保证法人地位的责任落实，各类合同由公司统一管理。

2.2.2.7分包选择权。清水混凝土项目主要分包（钢筋、模板、混凝土、组织管理）由公司成立专业分包决策小组按照对分包商、分供应商考核评审程序的规定。严格考评专业分包商、分供应商的履约能力、资质等级、市场信誉、产品质量、坚持“货比三家、五方会审、公开竞争、集中定标、合理价得标”的分包原则，确保选用最优秀的合格分包方。因清水混凝土工艺控制严格，检查次数频繁所以分承包商必须具备较高技术素质，才能达标。

2.2.2.8生产要素配置权。施工生产中所需的各类施工机械设备等生产要素，由项目按照公司总工审批的施工方案，进行投入。如早拆模的工具，制作模板机械等必备机械，公司予以供应，杜绝随意自行购置和浪费生产要素。

2.2.2.9物资采购权。清水混凝土工程项目所需的主要材料（模板、钢筋、预拌混凝土）由集团总部集中采购，以便大批价格优惠，项目经理部负责采购应急材料，零星材料和加工器具等。

2.2.2.10利益分配权。在体现效率和公平的原则下以消费基金控制为主要内容，通盘考虑决定利益分配格局，取消内部的利益分配矛盾，减少内耗。

2.2.3实现清水混凝土项目效益最大化，提高集团总包公司竞争力。

2.2.3.1确立集团总部的资源和效益中心。集团总部通过权力集中，拥有全公司的全部人、财、物、和组织资源，根据项目和企业整体的需要，如进行工具式早拆模体系的统一协调与控制分配，并享有对资源使用效益，包括工程项目收益的分配权。

2.2.3.2确立项目的生产和成本中心。明确清水混凝土项目经理部作为成本中心与公司作为效益中心，在“寻利行为”上有本质区别。清水混凝土项目管理者要眼睛向内挖掘潜力。项目经理不仅要懂成本管理，而且要向科学管理和技术进步要效益，项目经理部以制造成本为刚性目标，不得突破制造成本的额度。强化项目经理部对清水混凝土的一次性成本核算，避免项目成本的窜项和成本数据失真

2.2.3.3项目实行目标责任管理，强化项目经理管理责任。项目经理部实行目标责任管理，以工程合同履约，管理责任目标，消费基金和管理费包干使用为主要内容。强化项目经理的管理责任，责任应包括对业主和监理方的协调，提倡质量预控技术，贯彻“一案三序”工艺控制，以及对分承包方的控制

2.2.3.4项目成本实施计划。建立以总经济师为首，项目经理是清水混凝土项目最终经营效益直接责任者，上下一条龙的成本管理责任保证体系，可用“标价分离、分层负责、精耕细做、集约增效”的成本管理线，充分利用价值工程方法来对清水混凝土工艺进行功能与价值分析，并且明确各层次管理职责，形成以项目成本责任制为基础的一级成本核算。