如何挑战市场、运营和产品三种角色？思维导图

我职业生涯中比较大的转型，是从就职6年的一家2B型A股软件企业入职到一家知名互联网公司。

在软件公司时，产品型事业部的组织架构，基本分为产品部、市场部、销售部、售前咨询部、实施部。销售部的KPI是财务指标，而市场部的KPI是品牌知名度和销售线索等无形价值。

公司是矩阵式管理，市场部分属为集团和事业部：集团市场部分工细腻，适合朝专家型发展；事业部工作则博而全，需要担当产品线全市场体系工作，适合朝管理型发展。

我就职于事业部市场部，属于身兼数职，多种技能傍身那种，有一个段子比较形象“身为一个市场人，就要做得了设计，写得了文章，想得出案子包得了装，谈得了合作商，逼得死印刷厂，督得了外展救得了场，爬得了梯子上得了房……”，这也决定了我的未来将朝管理型发展。

市场部是企业在品牌和产品推广上的先锋部门。一个好的市场部，能为企业的品牌和产品保驾护航，为品牌和推广起到事半功倍的作用。所以，做市场经理时的我，一直以“从零推广成功一个品牌”定为自己的职业目标。

入职知名互联网公司后，我首先担当的是一款3D游戏引擎工具的市场总监，我所带领的市场部门集合了市场与运营的双重职能。补充一句：我认为市场与运营是一脉相承的，运营是互联网分工变得越来越细后从市场营销体系拆分而来，因而市场人和运营人在任职要求上比如软件使用、文案、策划、项目管理、沟通等诸多能力标准上都没什么不同。

凭借多年的市场经验，利用产品的差异化包装、公司级强大的品牌力量，以及产品发布会的引爆，我们的产品迅速在业内打开了知名度，作为面向游戏开发者的小众产品，发布会当天下载量破万，一些巨头也慕名与我们合作。

但是，由于在产品在没有做好准备的情况下，知名度推广过快，我们很快陷入了危机四伏：“抄袭国外竞品、版本存在重大缺陷、游戏不能打包、程序崩溃”等各种声音铺天盖地……虽然我们及时对外发布声明、公布修复版本的计划、并辗转于用户安抚，我还被总经理临时命为产品管理团队leader参与项目救火(这也是我第一次涉足产品)。

但，时隔3个月，由于产品的的技术问题始终没能攻克，我们最终还是失去了用户的信任，连那些曾经最积极维护我们的管理型用户、意见领袖和深度粉丝都纷纷退群而去，公司也及时叫停了这个产品。

事实证明：一个有质量缺陷的产品，即使把品牌知名度做得再高也将成为昙花一现。产品的成功推广只能为用户带来消费线索和品牌决策的无形价值，如果产品本身美誉度低，那么知名度推广越快，越会恶名远扬，甚至加速产品的灭亡。

于是，“站在产品的源头参与整个满足用户需求的过程”，成了我想企及的目标，而这也正是市场营销的真正目的。资料显示，市场营销的定义是“在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。”

在互联网企业，网站或APP本身就是自己的产品，它们不再只是其他产品的媒介和渠道。互联网产品的生产过程大体与软件产品相似，是从市场调研、需求分析、产品定位到概念设计、原型设计、界面及视觉设计，最后到研发、测试和发布的一系列过程。

市场营销学的4P理论，明确指出“产品策略是市场营销战略的核心，其他策略都要围绕产品策略展开。产品策略，就是为目标市场开发合适的产品或产品组合。”

离开这家知名企业后，自己创业过社交类APP，也就职过传统行业 移动互联网的企业。通过接触许多传统 互联网企业后，越来越发现行业的许多不标准化，不用说产品经理、产品运营等岗位职责，就连市场和运营部门的职责划分都相差甚远。

有人说：互联网产品如果是一辆车，那么产品、技术、市场和运营就是4个轮子。技术是为达成产品的实现，那么市场、产品和运营的关系是什么呢？

关于市场和产品的关系：产品策略是市场营销体系的核心战略，而运营更像是建立在市场推广与产品之间的桥梁。

关于产品和运营的关系：我认为从广义上讲，产品运营也是产品的一部分，二者的相同点是，都要了解用户，并以用户的留存、活跃和付费转化等KPI为导向；不同点是，产品面向需求，提供长期价值，重稳定、持久；而运营，面向用户，创造短期价值，重及时、刺激。

市场和运营的关系划分就比较复杂了：共同点是都有品牌推广和拉新这个KPI。而互联网公司的市场部相较于传统公司，职责有所缩减、有的职责转到了运营部门，甚至有些市场部门只剩下合作和地推了。

在这里也重新整理了一张较常见的互联网公司市场与运营的职能细分导图：

有人跟我说，你做过2B类企业的企业云服务，如今又给许多传统企业如医疗、金融做移动互联网产品转型，其实你很适合做行业咨询顾问。

作为职业经理人，每到一个新的行业，都要帮助老板基于这个行业制定战略。首先，我需要让自己在一周内迅速了解这个行业和用户的需求。为此，我会从以下几方面着手：