一个BAT产品经理的经历浮沉与初心思维导图

2015年北京时间11月14日晚间消息，国内移动互联网大数据监测平台TrustData于11月14日发布两份报告，报告显示，双十一当天淘宝日活跃用户过亿。《2015年双十一中国移动互联网电商行业发展分析报告》数据显示，自十一月以来，淘宝日活跃用户逐渐扩大，双十一当天爆发到达峰值，超过一个亿。

淘宝功能性改版，这个发布的过程是一个漫长的蝉蜕的过程，会经历一个逐步上线切换的过程，比如先切2%全网流量，这个时候会在1、2个小时内收集到用户数据，这时可能相关的产品、运营、测试、技术已经因为某个微小用户反馈体验而决定是暂停、或者继续。这个阶段性相当于AB test，通过AB我们知道产品的表现是否达到了设计时吹的牛逼。如果牛逼能够圆上，并且没有出bug，那么就会逐步加码流量直到50%-100%。后期的淘宝有非常完善的工具链可以让产品经理实时地看到不同版本bucket下的PV UV 引导成交等指标性数据。

本文作者还经历过有数千万MAU而没有任何发布监控工具的发布过程，过程是这样的：三个月前大BOSS说我们要首页革旧除新，当前的DAU小超过千万、经过革新一定能超过1500万，产品经理信誓旦旦、通宵达旦的赶出来原型、经过设计、技术苦逼哈哈的研发，很牛逼的到了内测，大BOSS说这个布局不错，允许上线，但是没有上线监控工具，这个时候就用以下图中流程来逐步放量。 图如下：

从产品经理的角度来看：淘宝的工作流程一般是这样的，首先P7产品经理说服P8、跨部门的P8、开发的P9、开发P8、测试、UED、BI等等，说服这个产品是数据证明过有价值的。然后确认改版的设计并完成开发。开发后的版本会在内部开发用的服务器上（需要指向特定 URL）可以看到，然后是时间1周~2个月的测试，测试完成验收达到设计目标和发布标准后，会进行内部发布。内部发布后的版本，阿里内网上淘宝看到的就都是新版本了，叫“小淘宝”发布。这个阶段可能持续1天~1个月，内部员工会看到新的页面并吐槽或发现bug并提交修改。

跨团队的产品，那么每个关联的产品团队都会测试回归一次这个改动。发布完之后，产品经理也必须拿出数据来证明这个改动的价值（如果在两三个改版且涉及跨部门的改版中证明改版高效，那么以后就靠刷脸了）。本人曾经两次参加“紧急发布”，就是会有特殊的产品功能会为了赶某个特定的时间点而必须加班加点地改动发布出来。一个很简单的发布也会有非常长的流程来保障。

经过产品需求收集和确定–>技术方案出具和分工协调–>开发编码–>内部服务器环境的测试+联调（又名预发布环境）–>小淘宝环境发布，内部员工喷–>小流量（具体有多小取决于业务影响面）公网测试–>收集数据写反馈–>全量上线的全部过程的打磨，这样的跨部们作战能力值是一般小团队没有的环境。

一个产品功能的设计要跳出为了设计而设计的思维，需要更多思考是否对企业的盈利有直接的影响。因为越来越多产品已经进入了用户群积累向商业化能力过渡的阶段，这个时候的功能设计就更强调全局眼光。

微信钱包里面的电影演出赛事官方应用，当初整个团队从QQ电影票过渡而来，目标十分明确，就是用最快的速度拿下电影院、剧场、体育馆和展馆，成为目前合作影院数、观影人群覆盖率第一的在线选座平台。当初整个团队还可以选择做能源项目，就是帮电厂智能化、家庭用电智能化，而团队最终的安排是89%的人员和精力做微票儿，另外一部分人机动先调研能源产品市场。这就让产品在有限的资源内可以提高变现效率。

带过一年、三年的产品童鞋，最大的体会是某某产品功能比我们好，某某产品又出啥功能了，某某效果很酷。

对一些见证过产品从小到数千万DAU的产品经理而言，思考的事情已经远不是产品是否好用、是否炫酷这个点，这只是产品后续成长中很小的一部分。更多需要深入考虑地是全局各方市场之间的平衡。

对于淘宝这样的平台级产品而言，产品经理要考虑的是多方利益的平衡，包括买家和卖家利益、大中小卖家之间、淘宝内部部门之间、短期与长期之间、局部和整体等各个角度的平衡。这要求的就是产品经理宏观思维和全局观点能力。