产品初期：如何面对成长的烦恼？思维导图

师出要有名，如果公司没给你任何头衔就派你去见客户，你自然会觉得底气不足，毕竟师出无名嘛。产品也一样，如果说不清楚自己是谁，拿出去便没有竞争力和底气，团队内心也会慌乱不安。

定位：就是找到一个与竞争对手相比对自己最有利的位置，集中资源将其拿下。相当于找到一个战略制高点，之后倾尽所有炮火攻克它。只是这个战场是在用户心智里，我们抢占的是用户心智中对自己最有利的位置。

举个栗子：to do应用，最佳的定位可以是：“最简洁极致”；“提醒功能最贴心”；“给团队使用的to-do”；“可以当游戏玩的to-do”等等。

有了定位，产品就有了大概的轮廓和模型，团队就有了发力的方向。

小团队步调都很一致，团队大了就怕没方向，步调不一，总有人掉队，虽然“使命感”听起来有点虚，但是管用。给团队一个清晰的激动人心的使命感，后面不知要省多少流程，省多少口舌，最重要的，一致的使命会令团队自发形成一股合力，同时唤醒源源不断的创造力。

一个产品的诞生，是从零到一的过程。在此期间，如果发现拥有的资源极其有限，一个人兼任多重事务，不开玩笑的讲，这其实是件好事。

有限的资源可以使你在初期保持专注，少而精的团队构成，可以大大提高沟通决策效率，因为不会出现职责不清，目标不明的情况。同时，团队越小，则抱团越紧，彼此越惺惺相惜，沟通顺畅，心情也愉快，工作容易有成就感。

团队多小合适呢，见仁见智吧。可以参考Amazon的Jeff Bezos 说得“双披萨团队”：如果定两个双萨，刚好让团队吃饱，那这个团队规模是最理想的（是的，他没有说几寸的披萨，大家根据自己的食量自己估计）。

在产品的初期，一切充满着不确定性，而大部分人天生不喜欢不确定性，所以自上而下确定好一切，是大家都期盼的结果。

长久的不确定性，使人产生焦虑感和无力感，会影响团队士气。

产品诞生的过程，也是把飘忽不定的念头捕捉下来落地生根的过程。激情会消褪的比想象中快，所以试错过程缩得越短越好。虽然MVP的方法被很多团队玩儿坏了，但它本身思路是不错的，即通过最简可行的产品让市场验证想法，避免花大力气解决一个不存在的需求。

据说市场上半数产品失败的原因是：市场上没有这个需求。

从无到有，做出来一大筐原型，不容易，接下来更不容易的是，要开始瘦身做减法了，经过这段时间的摸索，你已经有自信对别人说“我懂用户”，这个时候可以施展你的“同理心”大法和“一秒变小白”神功。

在这里很想强调一点：不要一叶障目，只见自己，不见用户，是的，你不代表用户，不管你同理心有多强。

互联网产品本质是一个解决方案，是一门生意，讲求投入产出比，它的主线就是“提供服务，圈住用户，赚取利润”。产品因为要满足多方诉求，包括公司的、领导的、团队的、用户的、合作方的、产品经理自己的，人多是非多，想保持主线不容易，产品经理应该有一个综合的解决方案，最后让各方找到平衡点。

产品的背后是思考，现在产品团队的分工模式很容易把思路割裂开来，视觉理解交互七成意思，交互理解产品经理七成意思，产品经理理解用户七成需求，最后产品只有颜值和功能，没有灵魂。比如“消息”，你可能把它定位为“维系用户、唤醒用户”，比如做“发现”频道，你定位为是让新用户留存，让老用户活跃，反复向团队解释你的思考，确保在执行过程中不走样。

最后想说，产品经理有点像职业经理人的角色，协调各方，通过创造性的劳动，确保事情朝正确的方向发展。以上的心得体会，只针对小团队和产品初期，非常碎片，读读就好，不必较真，毕竟不同团队不同产品差距很大。