眼中无产品，运营皆枉然思维导图

串联起来的意思是“用户可以清晰便捷地参与产品体验，满意，并适当乐意地参与了互动和传播”。“好运营”反应了需求满足方式合理，运营低成本撬动高增长。当然，这不代表运营就投入少，而是根据阶段性目标，投入产出比合理。

一般而言，运营缺少产品经理的专业视角，把控产品的根据主要来自用户的反馈，数据的精细分析，增长需求，以及积累下来的运营理念。

上面从运营角度对产品提了三点判断，基于这三点来，来理解运营如何参与到产品的把控中。

用户教育成本

在宣传时，我们容易将产品的专业概念与给用户定义混淆，或者在产品的宣传文案里罗列技术性功能，文案立场的考虑要慎重，否则就无法第一时间激发用户了解的兴趣和想象。

首先是产品的设计理念上，尤其是核心服务是否直观的体现，符合宣传预期。

如果你不是行业的唯一生物，那么制定规则的时候要慎重，请勿将规则创新当做产品创新，反而让用户产生不适。

在理念上体现为是否有足够的内容、数据，和及时的响应，对用户传达产品的活跃度，高效率。

运营也许不知具体设计和改良产品，但必须可以判断得出产品问题的方向。

所见即所得

指的是产品的服务体验足够明显，即需求满足。举个简单的例子，工具类的产品如企查查、车来了，查询结果便是需求，很直接；UGC类的社区是良性增长循环，早期内容少，人少，体验性就差。显然，前者的运营难度要小。

这个例子更多是模式的选择，不算狭义上的产品把控问题，只是说明了“所见即所得”对运营难度的影响。

那么可以总结出运营的均衡点：当核心服务的边际成本并不会随着用户增长而增长，问题便迎刃而解了。譬如UGC社区，当运营机制和环境完善后，用户增长，UGC也会自然增长，不再需要增加人力投入，从而平衡。与增长黑客中的PMF理念异曲同工。

1、产品不可能满足所有用户，譬如“企查查”可能会有部分企业信息没有收录，电商平台有用户搜索不到喜欢的商品，“学霸君”里有用户搜不到的题目。覆盖度的缺失可能给新用户带来致命的逆向心理。

2、体验度表现在通过手段来优化可能引发用户中断服务的环节。

譬如电商平台的商家端，一开始只有上下架、编辑管理、财务结算等功能，而后随着用户数增长，就需要挖掘商家的营销需求，可以对买家分层、灵活的促销支持等。

通过热力分析、互动分析留意用户的集中行为，譬如用户频繁点击“经验”明细，可以分析尝试围绕经验设计活动。

运营需要有敏感的数据观察，并对用户行为的因果有分析思维。

营销支持

很多现在标配的营销功能已经没有红利了，不是放个入口就能数据就蹭蹭上涨。拿分享功能来说，如何在合适的路径嵌入，对应的利益刺激，流量回流时用H5互动还是直接下载，甚至与“有奖邀请”结合发挥作用，值得精细化设计策略。

提需求时，充分了解技术的难度和周期，维持核心规则的前提下，多考虑第三方工具和折中方案，甚至通过第三方引入增加合作资源。

技术或者是产品，有时候并不能充分、时时了解营销产品的关键意义，就需要有对应的说明文档。并且永远要坚信“上线无BUG才是真的无BUG”，测试环境下，以及技术口中的无BUG仅当参考，所以尽量提前上线或小规模测试。

眼中的产品人

运营是产品的共同家长，但每个孩子的天赋和成长形态，也许家长并不能知晓，可能会短视、会求成、或者只管一亩三分地。

产品经理像管家，对产品整体来协调监管，并控制每个需求的技术支出。运营吃变壮，产品经理帮塑形。

前面一直强调运营把控产品，这是对运营提的要求。而实际上，产品经理的同样高度关注数据、转化、用户行为，他们有用户分析的专业知识，对用户行为的因果关系更了解，把控产品的整体设计，并对部分产品数据负责。

产品经理的另外一个能力是帮助运营将抽象的需求，化作逻辑清晰的产品需求，并产出可视化模型。并协调设计和开发资源，跟进需求上线。

在一定程度上，产品经理就是运营手中的阿拉丁神灯。

好的产品经理喜欢研究产品和用户，所以他们并不会排斥运营需求，甚至也会喜欢运营工作。

三、如何配合

运营收集到的用户反馈和问题总结，务必以文档形式呈现，双方约定文档的格式。

譬如产品经理的KPI之一是降低用户流失率，从运营角度，在无服务页面增加其他服务入口，而非单一文案，既可以降低流失率，还可以提升业务数据，产品经理也乐意参与。

彼此非作恶，只因对产品疼爱的方式不同，交换提升彼此的技能，相互配合对方的工作方式，明白彼此的语言。

融洽的关系

总结下运营和产品的关系。我们强调运营要有产品观：一方面，策划和执行运营手段时，要充分考虑产品的属性，衡量综合成本，并反哺产品的改进。

另一方面，尊重协作和产品原理，有大局观，不要做只能通过吵架来解决需求的运营。

喜欢是拥有，深爱是克制。