从 0 到年入千万美元，社群整合服务 Buffer 的 10 条创业军规思维导图

这种工作之外的交流碰撞其实是对彼此间关系的一种投资，我发现它令我受益匪浅。

创业圈儿里的朋友常对我说：“身为联合创始人，我们整天绑在一起，该说的都在平时工作中说尽了！”这话貌似有理，不过略作思量后我却发现：每周一次的额外交流的确帮我们解决了诸多问题，这是其他方式办不到的。

以下是我们“周谈会”的基本流程：

我们生活在数据无处不在的时代，周遭充斥着各色教人“如何用好数据”的好建议。不过我却发现，把这类建议当真有时只会浪费时间——尤其当你的公司尚处初期阶段之时。

我有位名叫 Hiten Shah 的导师，此人正是来自数据分析服务公司 KISSmetrics。他曾说过：“想做 A/B 测试等工作的话，你每月少说也得有数百个用户的数据作支撑。然而，大多数尚处初期的创企都没有那么些用户来提供这些资源。”连他这样的专才都规劝我们不要过早执着于数据，可见我这话不是信口开河了。

如果真要获取数据的话，那最好做到：重质量而非数量。譬如，你可以沉下心来，多多与客户面对面交流，以此来换取第一手资料。

“你得了解客户的行为和需求。换句话说，你要聚焦于他们的问题，而非他们的建议。”—— Lean Customer Development 作者 Cindy Alvarez

在实际案例中，要实现与客户的有效沟通往往极其困难。Buffer 也是走了很长弯路才摸索出门道来的。不过，倒也不是没有捷径。Lean Customer Development 这本书告诉我们，只要在沟通中弄清这五个问题，就能让你事半功倍：

在数据存储上，Buffer 费过许多周折。我们在“打造自有工具”和“使用第三方工具”间来来回回折腾了许久，终于明白了一件事：就算要把数据存储在第三方工具上，也得至少备一份在自己手上。毕竟，再强大的工具也不是专为你量身定制的，因此它们有时就是无法按照你想要的方式向你呈现所需要的数据，而这一缺憾很可能会导致决策延误。

这话是专门针对营销说的。

有时人们觉得，能使的手段都使上才能找到最管用的那一个。这想法固然没有错，但对创企——尤其是小型创企——而言，这样大铺摊子往往只会伤其元气。

那么，如何才能尽快找到最合适的营销手段呢？我推荐这一招——画靶子、找靶心。这并非我的原创，而是来自匿名搜索引擎 DuckDuckGo 的创始人 Gabriel Weinberg。他的具体建议是：

对于我这个急性子而言，这可算是人生的头等功课了。

这种个性对创业者而言挺要不得的，因为常常会拖他后腿。需要他做的决策总是多而又多（言下之意是，他犯错的机会很多），什么“现在要募资吗”、“是时候打造新品了吗”，以及“此人能胜任该职位吗”之类的，所以，在做任何一项重大决定前他都该先寻求他人的意见，然后再去求问其他可能持不同见解的人。这样，他就很有可能收获新视角、新想法了。

由于太专注于日常工作，我们往往会忘记自己已经为产品或服务增添了多少价值，也就不会想着要加价。当然了，加价本身也不是件容易事儿，因为首先，你得先克服自己设置的心理障碍，譬如“客户会否反应过激”，以及“愿掏腰包的人会否一夜走光”之类的。

幸运的是，Buffer 还真没经历过上述情形。有次我们将月费从 5 美元一下提升到了 10 美元，结果营收一夜翻番——当然前提是，你平时得对现有客户足够好。

以快速、低成本且高成功率著称的“精益创业论”在创业界很是风行，但奇怪的是，很多公司在践行过程中都是有始无终。Buffer 也曾因浅尝辄止走过不少弯路，

“精益创业”的一大原则是：一切活动都围绕客户而进行，产品开发中的所有决策权都交给用户。在开发 Buffer for Business 的过程中我们终于重拾这一理念，开始通过客户回访等手段来获取客户反馈。现在，仅 Buffer for Business 这一项产品带来的营收，就几乎占了 Buffer 总营收的半壁江山。

如今，全盘实行“精益创业论”已经成了 Buffer 的惯例。譬如，为了确保以客户为中心，我们确立了四位员工，令其全职负责客户开发，并且每周要打将近 30 个电话来促进任务的完成。此外，每开发一项产品或功能我们都要求自己做到：

过去五年内 Buffer曾获得过4次收购邀请，每个都让人难以割舍。所以我对创业者的建议是：如果哪天你也收到了收购邀请，先权衡下自己会因接受收购而失去哪些机会吧——尤其是个人成长的机会。

事实上，创始人以及 CEO 们在公司的业务主管范围一方面取决于头衔，一方面还要取决于自身的条件。因此，充分利用并加强自身的长处不但能让自己干劲十足，还能让自己从“不该管”的事物中脱身，从而与队友更好地合作，为公司注入更多活力。

结语：