如何制定用户增长目标？这里有 6 个经验总结！（用户增长工作内容）思维导图

北极星指标（ north star metric ）是最基本、最核心的增长指标，这个指标是衡量业务增长的核心标准。那么，什么样的指标才能做北极星指标呢？北极星指标应该清楚地衡量增长团队为驱动和扩大整个用户漏斗（从获客到留存）所做主要工作以及结果。最常见的一个例子就是周活跃用户（WAU）或者日活跃用户（DAU）。对于市场来说，北极星指标往往可以衡量供需双方的转化效果，比如打车（Lyft）、预定住宿（Airbnb）或者项目完成率（Thumbtack）。一个高效的北极星指标，往往会优先考虑你给用户提供的价值，然后再衡量给企业带来的价值。比如，订阅模式下，比起“每月付费订阅者”这个指标 “月活跃订阅用户数” 就是一个很好的指标，因为没有活跃的订阅用户你就不会有任何收入。目前业内普遍推崇使用一个增长指标作为北极星指标，用它来驱动整个增长体系高效运转。但是我不太认可这个观点，如果说这个增长指标忽略重要细节的话，我会突破这个限制。举个例子，在 Thumbtack 的时候，我们同时高效地使用一个需求端指标（项目数）和一个供给端指标（周活跃专业人士数）。

为了让更多增长计划落地（例如，团队的季度目标），你可以把北极星指标向下拆解。因为知道如何提升增长指标和设置增长指标同样重要。我们以 Airbnb 为例，“用户预定房间夜数”指标可以拆解为访问流量、订单转化率、每位用户平均订单数和订单平均约定夜数。

还可以进一步拆解访问流量来源，拆解转化漏斗的每一步，推荐用户的数量，甚至更细的步骤，这样你才可以更高效地推动增长。

通过控制变量的实验，你可以量化和评估北极星指标的变化，找到 ROI 最高的地方。当然，这是简化以后的案例。但即使是从最基础的开始，这个增长模型也会引导团队的工作重心，使之更关注漏斗深处的转化而不是获取新用户。从长期来看，这个增长模型可以让你避免过度优化短期项目。举个例子，如果付费广告来的流量占你网站流量的 50%，那么你还要将其提升 20% 的话就会有难度。大部分时候，你更可能会投入资源到其他获取用户的方式上，比如病毒传播或者 SEO ，这样资源投入的效果更加显著。

我们需要根据现有的增长问题来确定资源预算，确定增长团队人员组成，找到潜在的增长机会；然后再调整增长团队额组织架构，特别是那些和增长指标息息相关的团队。（这里的「增长团队」，指的是拥有解决问题所需的技术、分析以及创造性资源的独立单位。）我不太建议每个小型增长团队拥有多个目标，因为增长团队在早期阶段，专注于一两个 ROI 很高的领域是最有效的。比如说转化率优化或者客户推荐，你可以迅速看到效果。如果多个团队的目标都是一致的，那么可以把这些团队都合并成一个。产品和市场经常发生这种情况，例如通过电子邮件和推送通知做用户留存的市场团队，以及通过推荐算法和产品 up-sell 做用户留存的产品团队。这两个团队各自行动，可能会导致资源分配不佳和客户体验脱节。最有效的增长团队都是能撬动所有可用资源去解决核心问题的。弗雷德布鲁克斯在「人月神话」中提过一个「概念完整性」的概念。这种观点认为，好的设计来自于一个人或少数人一致认同的想法，这一概念在我看来非常有用，因为它涉及到组织构架的设计，即：一个「头脑」，一个目标。

创建一个基于里程碑的目标（即在 Y 日期之前完成 X 指标），这肯定比创建一个基于明确指标的目标要轻松，但是这对于增长团队来说意义并不是很大。在某种程度上来说，里程碑非常必要。第一，它们对于没有基础对照标准的新举措很有用，特别是当这个举措需要一段时间才能产生可见的影响时。例如，在竞争激励类别中启动搜索引擎优化（SEO）计划时，这个计划在几个月内看不到明显的成效；而相比明确的可衡量指标，里程碑可以制定更好的早期目标。第二，里程碑对基础设施项目也很有帮助，因为大部分项目的重点都是短期指标，之前这些基础设施项目很难被优先考虑。除了以上两种情况，明确的指标都比里程碑式的目标要好。相比于达到目标的手段，明确可衡量的结果指标可以更好地体现结果，并且允许团队成员有更灵活的执行策略。更好的地方在于，明确可衡量的结果指标可以让团队成员更好地了解产品及其增长情况，因为缺乏度量指标通常是没有真正地理解问题。可衡量的指标通常也更难以完成，在 Thumbtack（一个充满想法和善意的团队），我发现我们的目标中有 80% 的里程碑已经完成，但是可衡量指标只完成了 55% 。

在定义和衡量增长指标的过程中，往往存在很多常见的错误。1.可衡量性低一个指标是否可以很好地衡量你的工作结果，这和衡量起来容不容易是两回事。比如在 Thumbtack，“客户聘请专业人员的次数”比“启动的项目数量”更能衡量市场价值。但是，由于交易发生在平台之外，我们无法直接追踪哪些客户聘请专业人员。所以我们选择项目的上游指标，获得更干净的衡量结果和更快的反馈。所以，当核心指标无法在短期内衡量，你应该思考如何预测或者选择替代指标。2.基准线不明确你平均多久会见到根本无法实现的目标，或无需付出努力就能实现的目标？出现这个问题的原因通常是对照基准线不明确。一种常见形式是基于季节：比如电子商务业务中的 Q4 目标应该和其他时间区分开。另一种情况是拆分维度：如果付费营销团队计划测试新的低意图渠道，那么这会让转化率优化团队头大，所以必须调整或者完全排除测量流量。

Tim Ferriss 之前提出：对于每个衡量指标，应该有另一个“配对”的指标来解决第一个带来的不利后果。客户体验对于增长至关重要，因为通过优化高度可衡量的指标，增长团队有可能面临短期收益风险，同时侵蚀长期客户满意度或品牌价值。对于这个问题，我有一个范围较窄的短期应用案例。例如，确保增加来自付费营销的注册数量的同时，保持顾客购买成本不变。因为转化率的提高，有可能会导致低质量的客户转化进而降低激活率。然而，更重要的是它的广泛应用。下面是我在 Thumbtack 上搞砸的一个例子：在没有重视客户体验的（坏主意）的情况下，通过电子邮件营销增长客户的项目数量（不是一个坏主意）。增量电子邮件当然会调动一部分的客户参与，但太多的邮件会损害长期的客户关系。所以我们最终通过围绕“电子邮件质量 NPS ”设置护栏来平衡这个问题，或者针对特定广告系列的电子邮件互动比率来衡量电子邮件的好坏。我为增长团队找到的最好的长期客户体验护栏之一就是净推荐值（NPS），这是一种清晰而强大的客户满意指标。长期监测可以保证你朝着正确的方向前进，不至于变成一个短期明星，然后迅速陨落。

总结