培训的八大困惑思维导图

一些企业培训的无计划性有时不仅表现在时间的安排上，同时也表现在内容的设置方面。有时企业领导考虑到既然请了老师，不妨大家都听听长长见识，这种用意当然是好的。但是我们自始至终应该清楚培训的目的不仅仅是为了学习。营销课程大家听，财务课程大家听，企业战略也大家听……了解一下听课的效果，都说讲的不错，但似乎都在工作中难以实施。对任何一家企业来说，宽泛内容的培训当然应该有，但只有有针对性的培训才能使员工在本职或本专业技能提高的基础上更快地涉猎其他领域。

与国外相比，国内多数企业都把培训的价值集中在一个乃至几个培训老师的身上，而忽视了“一次成功的培训应该是由一个团队共同完成的”。所以国内企业培训经常出现这种状况：请个老师，然后去书店买一本或几本书来做教材，找个教室，就算完成了一次培训。至于培训是否有用，在很大程度上依赖于老师的水平。其实，专业的培训应该是先由培训部门或机构确定一个培训的总体框架，内容则是根据企业的具体需求和现实情况定制出来的，老师只是一个执行人。怎么了解企业的培训需求、怎样把课程做得更好，老师该怎么讲，以及后期的跟踪服务怎么做等，这一整套的服务只有通过一个优秀的培训团队才能完成。

国外的企业培训一般都有系统性、前瞻性的特点。他们培训目的比较鲜明，希望能通过培训，使每一个员工都有一个统一的价值方向。而且每年开始都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对全体销售人员在顾问式销售方面有所改进，或对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的培训计划中会清楚地列出来，然后按照这个方向去做，最后在年底时看有没有达到目的。每年对员工考核时，也会有一项培训方面的内容，培训达标后才会给员工进行升职、加薪、发展到更好的职位。相对来说，国内的企业培训更多的是为培训而培训，多是突发性的、跟风性的。比如说中国加入WTO了，就做有关WTO贸易规则的培训；听说项目管理很好，就去做一个项目管理的培训；企业执行力的培训别人都在做，我们也做一个。至于这些培训到底适不适合企业要求，能给企业带来什么，企业基本上没有一个整体上的考虑。而且，培训和企业人才使用以及员工职业生涯规划脱节的现象也非常多。

国内企业对于培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还存在一些误区。有些企业往往认为：培训的费用就是培训老师的讲课费。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，比如希望培训顾问到企业内部进行了解、找到一些实质的案例，以及制定相应的培训课程等。但要为这些工作付费时，企业往往就会觉得培训的价格太高。实际上，培训的价格和价值是成比例的，一套完整的培训服务和流程，与单纯的请老师讲课，成本不一样，效果也不同，价格自然会比较高。

目前许多企业在开展培训工作时，领导很忙，往往开始做个动员，后面就不参加了。部门经理也常常因为工作而缺席。结果员工学习了、提高了，管理人员反倒停留在原有水平。本来企业培训的目的之一就是统一认识、统一思路、统一标准、统一行动，但如果管理人员都不清楚员工在哪些方面提高了，思想行为有什么变化，又怎么能够统领大家共同努力。所以企业培训首先领导要在思想与行动上认真对待，共同学习、共同提高、共同探讨、共同推动企业朝理想状态发展是十分重要的。现在有的企业结合发展现状，指定一些书籍或课题，大家共同学习、共同探讨，总经理亲自带头。从实践来看，凡是能坚持下来的，效果都不错。

知道不等于行动，“行动”比“知道”更重要。我国著名教育家陶行知先生就为了不做言语的巨人、行动的矮子，毅然把名字由“陶知行”改成了“陶行知”。现在许多企业培训把各种学派的知识和不同企业的经营理念讲了一大堆，但具体落实到工作实际中的却少之又少。培训期间的频频点头与工作期间的不知所措是目前企业培训中的重大问题。当培训的目的不是为了更好的运用与指导实践，那么这样的培训一定是劳命伤财，企业就完全可以取消。“心动”不如“行动”，培训要最终落实到员工的行动上，才能取得较好的效果。

在培训中，许多企业都喜欢把培训老师或培训机构当作医生，希望能通过培训，马上开出药方，以解决企业存在的一切问题。实际上，培训老师或培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而球员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。培训专家水平再高，也不能取代企业的日常管理责任，而只能以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。