转型背景下的人力资源管理创新　让人才动起来思维导图

“让员工与企业共同承担风险的同时，也要让人才能够分享到企业的成果。”参加本届通信人才发展论坛的人力资源专家们，普遍强调这一观念。新经济时代企业经营的外部环境与过去相比发生了巨大变化，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，同时，新经济时代的人才也时刻在思考着个人的职业发展。因此，企业要转变传统的人力资源管理思路，将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来。

人才是企业最重要的资源，是主宰企业发展的主人。因此，不断创新人才管理方式，变单向传达为双向互动，现代企业总是信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自由发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自由发展是人本管理的精髓，是人力资源管理的核心理念。以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。

正略钧策企业管理咨询公司合伙人李雪松：能力素质模型成就高技能人才

目前，世界上许多卓越的企业在人才培养上都有自己的员工能力素质模型，例如摩托罗拉、IBM、飞利浦、爱立信。而根据正略钧策的调查发现，84.7%企业对员工素质模型有兴趣，而正在使用的占30%。另外我们发现，企业喜欢把能力素质模型运用在关键岗位上，超过半数的企业希望在现有成熟的产品基础上建立自己的岗位胜任力模型，1/3的企业通过咨询项目的方式建立。

那么企业员工的能力素质模型如何形成?正略钧策总结出员工素质模型成型九步法：资料收集、加工、结果呈现、进行项目参与者的BEI访谈，然后是进行结果分析和标杆核心特征归纳，再是做核心特制表现和行为界定、文件调查、问题统计整合，最后形成能力模型的研究报告。对于企业来说，员工素质模型库可以作为人力资源管理的基础，是人力资源管理的一大趋势，可以运用在招聘、培训、薪酬、晋升、考核、评估等领域。

能力素质模型的三大指标纬度可以帮助企业从各个方面考量高素质人才，这三个方面分别是：技能硬指标：例如岗位需要的性别、年龄、学历等;基础软指标：基础软指标关注分析力，分析力是测评一个人的推理，语言理解、数字运算、图形观察、推理;管理软指标：管理软指标首先是组织决策行为，关注的是一个人工作中遇到问题时的第一反yi，以及背后蕴含的固有的价值观和习惯性的行为方式，其次是权责等级。

通过能力素质模型测评可以形成一份测评报告，比如评价一个组织决策行为，细分了很多纬度，通过雷达图，很直观f呈现出我们企业内部现有员工的组织决策行为方面的水平。此外根据岗位能力要求和绩效指标配置相关培训课程。比如说我们对某个员工的营销力找到一些匹配的培训，到底培训哪些课程呢，我们看到营销力下和分出若干项能力，比如消费能力、资金保证能力，由这个销售能力接下来再细分，可以分为成交能力、市场分析预测能力等等，接下来是针对成交能力找一个衡量指标，就是成交率，围绕成交率就可以找到成交率提升的课程。我们看到把能力逐渐分解，最终匹配。

赛迪顾问人力资源咨询事业部总经理封殿胜：劳动力成本决定人才高低

人力资源管理的创新其实受到很多因素的影响，这些因素包括国家大的政策发展和走向，也包括单位自身的创新意识和创新步骤。近年来，我国的劳动法完善了许多，从国家层面上来说，劳动法一方面代表了劳动者的利益，一方面也会照顾到企业阶层。整体的劳动成本在不断提升，事实上，劳动力成本上升是和国际接轨的一个良性表现，我国是一个人才紧缺的人力资源市场，关键职位和关键人才的价格不断上升，尤其是高层次的管理人才，如何体现他们的劳动价值?如何让他们的薪酬制度与国际上其他国家的企业有竞争力?人力资源管理创新，首要的是使人才得到合理的投入产出比。这样，才能促使我国出现更多高层次、高素质的管理人才。

中国人事科学院研究室主任、研究员佟亚丽：企业应与人才合作

处于不同发展阶段的企业有不同的人力资源，其发挥价值不一样，其被整合的方式方法也不一样。第一个层次是打工层次。企业整合人力资源，按照市场价格进行交易。这种层次永远买家吃亏，且交易成本高，员工能力得不到发展，企业员工互不认同，进入“双输”状态;第二个层次是合作层次。企业整合人力资源，将人力资源作为重要生产要素“入股”。这个层次将人力资源作为企业系统的一部分来看待。合作层次对快速变化的企业员工以及需要与企业融合的企业员工整合是非常有效的，而对孤立的个人“英雄”及温水里面的“青蛙”是无效的。第三个层次是理想、价值观层次。企业整合人力资源，是因为同样的理想同样的价值观同样的目标聚集在一起。

北大纵横合伙人陈尚敏：灵活制定创业型企业的薪酬制度

通信及IT企业里，有很多初创型企业。在初创期，结合企业特点，激励策略上应该强调以下几点：首先是基于技能的薪酬体系，为培育企业的核心能力做准备;其次要注重外部公平，除了培育自己的核心能力，基于技能的薪酬体系之外还要兼顾内外公平;再有长期激励方面应该注重高激励，更能体现对人才的重视。而对于成熟期的企业来说，企业发展速度减慢，这时薪酬策略应侧重内部公平，有较高的固定工资。保留和激励人才，实现企业战略目标，一个基础就是通过价值的评估，保持内部公平和外部的竞争性，一个重点就是通过不断的通过薪酬政策调整，使薪酬持续发挥激励作用。

3G运营后，全业务运营对运营商的人才管理带来了巨大冲击。这种挑战包括三方面：首先，内外部KPI指标压力正在加速中国移动、电信和联通不同层级的人才流动和掠夺;其次，运营商未来有十种人才结构需要调整，最核心的是信息化运营人才、电子化渠道运营人才、集团客户经理、产品经理、3G运维人才等等。第三，运营商应重点培养熟悉全业务运作经营管理型人才，培养熟悉3G网络规划、建设、运维支撑的专业技术型人才。三大运营商在未来五年之内，应将人力资源管理转向人力资本价值提升，现阶段应该加快从人才数量的增加转变为人才质量的提升，另一方面，应强化各大运营商人员的定员定编，控制人力资本。