适应市场竞争的需要建立有活力的企业内部分配制度天津环球磁卡股份有限公司思维导图

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适应市场竞争的需要建立有活力的企业内部分配制度天津环球磁卡股份有限公司思维导图

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2023-03-03 20:14:57

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一、企业概况

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环球股份内部竞争市场需要活力劳动法用人单位工资福利制度

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适应市场竞争的需要建立有活力的企业内部分配制度天津环球磁卡股份有限公司思维导图模板大纲

天津环球磁卡有限公司是国家512户重点企业之一，银行专用信用卡和金融票证的国家定点生产厂家，亚太地区规模最大的数据卡制造企业，万事达（Master Card）、威士（VISA）两大国际信用卡组织在中国的首家特许制造商，国际制卡商协会（ICMA）在中国的首家成员，国际航协（IATA）的成员，是建设部系统集成、机具、制卡准入企业。公司主营业务为四大支柱：卡类产品及其配套机具和应用系统；有价证券产品；各种高档包装装潢和防伪印刷产品；以高新技术为核心内容的多元化经营。通过科技投入和技术改造，我公司已由原来的单一制卡和印刷业跨入信息产业领域，并发展成为集"网络开发、系统集成、机具配套、制卡销售"四位一体的产业体系。

1993年，我公司由国有企业改制为天津第一家股票上市的股份制企业。在此后的8年中，公司的各项经营指标实现了大幅度增长。公司销售收入从1993年的8631万元增加到1999年的28556万元，年均增长22.07%;利润总额从1993年的1378万元增加到1999年的14129万元,年均增长28.11%;全员劳动生产率从1993年的78859元/人·年增加到1999年的220821元/人·年，年平均增长18.97%;员工工资总额1993年为1295万元,1999年为2678万元,1999年比1995年同比增长95.13%。员工人均收入从1993年的9916元增加到1999年的23224元,平均增幅15.24%。

二、内部分配制度改革的基本状况

我公司在深化企业内部分配制度改革中，结合自己的特点走出了一条螺旋上升的道路。1993年公司股票上市后，为了配合公司所有制的变化，不断深化企业内部机制改革，推行和实施劳动、人事和分配三项制度的配套改革，其中内部分配制度作为基础与核心成为改革的关键。内部分配制度改革大体可分为以下三个阶段：

第一阶段（1995--1998年）：打破传统分配模式，实行岗位技能工资制。将能力和贡献作为分配的依据，实行了工资货币化，分配向人才倾斜。在改革中，将全体员工的全部收入与业绩、能力、责任紧紧挂钩，确定了工资基数和综合系数，并在此基础上实施"岗位技能工资制"分配方案。岗位技能工资制的实施为公司内部分配机制的改革奠定了科学扎实的基础，为公司注入了新的活力。

第二个阶段（1998--1999年）：公司内部分配机制由单一的按劳分配转为多种分配形式并存。管理岗"按能分配"，实行"定位工资"；工人岗"按劳分配"，实行"岗位技能工资"；业务岗采取全额风险承包，实行"业务承揽奖励办法"；并根据公司内部工种的实际需要，对某些岗位采用计件工资制，从而使公司内部分配机制更能适应不同类型工作的需要。1999年，公司在原有分配形式的基础上，加大对科研人员的激励力度，开始实施"技术创新、科研开发奖励实施办法"。

第三个阶段（1999年以来）：积极探索按劳分配和按生产要素分配相结合的分配模式，建立与公司发展相适应的分配制度。我们认真学习贯彻党的十五届四中、五中全会精神，根据将公司建成跨国的高科技产业集团发展目标的实际需要，按风险、责任、能力、业绩、技术含量、项目开发等调整了关键岗位的收入水平和考核办法，制定并实施了"技术中心科研开发人员奖励实施办法"。

三、现行工资制度的具体形式

（一）在"四定"基础上，实行岗位技能工资制

在企业组织生产过程中，我们对各厂、部门的"四定"进行了重新核定。在科学合理查定、岗位测评的前提下，结合当时的技术实力、设备能力、人员状况，与国际接轨（国际同行业先进水平即为我们的"力争指标"），核定必保指标，确定部门职能、岗位职责、制定出新的"四定"标准。同时，我们通过合理配备和使用人力资源，加强技术培训，把多余、富余人员减下来，用最优秀、最合适的人员开展生产，从而达到提高劳动生产率的效果。随着公司规范不断扩大，生产能力迅速提高，员工技术水平持续进步，在不断挖掘潜力的前提下，"四定"标准逐步修订完善，各类数据更加先进合理，为内部分配制度的改革提供了量化依据。在此基础上，我们在操作岗实行岗位技能工资制[工资收入=工资基数综合考评系数（产量、质量、劳产率、成本、现场管理系数连乘积）+年功工资±奖惩金额]。

（二）适应公司发展，完善岗位技能工资，实行多种分配形式并存

我们从分配形式上不断探索，初步建立了以岗位技能工资为主，多种分配形式并存的内部分配体系。我公司现行的多种分配形式包括以下几种：

1．定位工资制

1998年，我公司在管理岗试行定位工资。按照责任、风险、利益相一致的原则。依据市场竞价、实绩、公司效益分级核定，并按比例月支付年结算。

具体考核办法如下：

（1）中层正职以上每月按工资标准支付，年终考核结算。

（2）核定年工作任务指标，按月分解考核：

1）计划指标：完成指标及职责要求，按工资标准支付。超额完成指标及职责要求按百分比增提超额收入，未完成指标及职责要求，与上年同期持平或增长未完成计划，按百分比减半扣减；低于上年同期水平按未完成百分比扣减。

2）现场管理，按公司有关规定核定扣减。

3）违规违纪、责任事故按规定扣减。

（3）年度考核定级：考核期满，根据个人考核期完成职责、业绩情况，考核调级。

管理岗实行定位工资，全部管理人员签订上岗合同，实施聘任上岗，学历、职称只作为上岗的必要条件。定位工资根据员工个人和岗位职责确定工资等级（一级分为三档），同一岗位的根据员工技能和表现拉开档次。各部门制定年度工作任务指标和本部门的各岗位职责和工作考核标准，经审批由公司考评领导小组每月按照标准对个人职责、指标完成情况进行考核，同时结合本部门现场管理考核的结果最终确定工资收入，并且在进入下年度聘任时重新确定收入档位。