提高薪酬体系的内部公平性与外部竞争力思维导图

职位体系是建立激励有效的薪酬分配制度的基础工作，为保证职位体系的科学性和可操作性，我们一方面清查现状，对公司现有职位体系进行梳理、规范；另一方面明确发展目标，将职位体系根据公司发展的需要进行重新设计，参照市场和公司实际对管理、职能和业务等各类岗位的职责进行整合，重新设置职数，缩减了15%的职能岗位。

为提高分配的内部公平性，此次改革将职能岗位的价值、业务岗位从业人员的能力作为分配的基础。在专家的指导下，针对职能岗位，我们从岗位所需知识、经验、管理范围、沟通与联系、工作复杂程度、创造性、对组织的影响以及工作强度等八个纬度进行了评价。针对业务人中，采用了关键行为量表进行能力评价。由于各业务部门经营领域、业务模式存在差异，为保证能力评价的科学性、全面性及针对性，广泛征求了公司领导、各业务部门对量表中评价要素、要素权重、要素定义及典型行为等各项内容的意见，经过反复论证，为各业务部分别制定了《业务能力评价手册》。

在职位评价和能力评价的基础上，分别设计了针对职能岗位的职位绩效薪酬和针对业务岗位工的技能绩效薪酬。改革后，员工工资主要由基础工资、绩效工资和奖金三部分组成。职能人员的基础工资和绩效工资由岗位价值确定，两者分别为岗位总值的70%和30%，基础工资每月固定发放，绩效工资根据考核结果发放，奖金根据公司年度整体效益确定，根据个人考核情况发放。业务人员的基础工资由能力评价结果确定，绩效工资和奖金分别根据考核情况和公司年度效益情况发放。

在人务资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务：第一，薪酬管理没有一个公认的、正确的统一模式，各企业特点不同，薪酬管理模式会千差万别；第二，员工对薪酬抱以极大关注。因为对多数员工而言，这直接关系到他们的生存质量；此外，公司此次不仅对分配形式进行了调整，更重要的是彻底改变了以级别、资历为基础的分配理念。各级管理者以及员工是否能够接受这一理念，承受这一变化，是我们必须要考虑的问题。

事前公司考虑到，如果以重新设计的职位体系为基础，采用全员竞聘的“休克疗法”进行改革，将对职工的冲击较大。50%以上的职能人员会发生职责的调整，部分职工会下岗分流，各岗位间的薪酬差距较上目前有成倍的增长。这种冲击会严重影响分配理念的贯彻以及新的分配秩序的建立，弊大于利。经过反复讨论和分析比较，公司采用了过渡的办法，循序渐进逐步推进改革。首先，公司将新构建的职位体系确立为2005年末的职位发展目标，现职位体系确定为起跑线；其次，通过职位评价和能力评价向职工明确岗位要求和能力标准；第三，完善绩效考核办法，以岗位说明书为标准进行考核，通过一年两次的持续考核，不断分流冗员，逐渐拉开分配档次，激励关键岗位的优秀员工，优化人员结构，达成职位和薪酬设置目标。

对于职能部门，公司以往采用工作数量、工作质量、服务态度等比较笼统不易量化的指标进行考核、分配，具体任务完成的好坏与分配结果相关不大，考核的针对性不强；对业务部门，公司采取了以利润为主的关键指标进行考核、分配，没有充分考虑各部门的业务基础、盈利能力和所处的业务发展阶段，使处在培育、成长阶段的部门业务得不到应有的评价。此次改革公司对考核指标进行了统一调整，对职能部门，改用事项考核法，即以年度任务通知书下达的任务为考核依据，具体考核每项任务的完成情况，提高考核的针对性。对业务部门，公司根据盈利水平和战略定位将业务部门分为创体型、成长型和投入型三类，分别采用不同的考核指标。创利型部门盈利能力强，是公司的主要利润来源，考核以实现利润为主，进口到货、出口出运等业务规模指标为辅。成长型部门成交业务较多，未来发展潜力大，是公司未来的明星，考核指标以成交和业务规模为主，利润等为辅。投入型部门，处在创业初期，一切靠公司投入，以工作数量类指标为主进行考核，如跟踪项目数量，达成意向金额等，同时严格考核费用。

根据各类部门的功能定位、贡献程度以及历史工资水平，公司分别制定了薪酬目标，为各部门在公司内部进行了薪酬定位。比如，职能部门作为业务的支持和管理部门，薪酬定位为业务部门平均水平的90%，收入随业务部门收入的增长而提高；投入型部门对公司当前贡献度小，是公司扶植培养的单位，其收入以任务为导向确定，完成任务薪酬定位为公司人均收入的80%，任务超额另行奖励。

薪酬管理是一项系统工程，薪酬改革的效果与岗位设置、职位管理、能力评价、绩效考核、成本核算、公司战略、运营模式以及管理者的决定、中层执行力、员工的承受能力等诸多因素相关，任何一个因素不完善，都会产生“木桶效应”，影响改革的成果。因此只有不断提高地提高公司综合管理水平，才能保证薪酬制度的科学性、公理性，充分发挥薪酬的激励和导向作用。