深化内部分配改革建立现代科学管理制度思维导图

1、 对子公司的经营者实行年薪制。我公司实行制度创新后，为适应规模的扩大和生产的发展，三家生产经营型的子公司和分公司也通过工商注册，取得独立核算法人资格，为使责、权、利紧密结合，调动这些独立核算经营者的积极性，我们对其实行了年薪制。年薪制同经营者的生产规模、经营成果、责任、风险和资产保值增值相联系，经营者收入与职工收入分离，目前实行的年薪水平为3万元，年薪的80%作为分月预提，其余20%，年终由公司对经营者的经营成果、管理水平、资产保值增值考核后，视考核情况兑现。年薪制目前尚在试点阶段，待在试行中取得经验和条件成熟后，逐步在全公司范围内展开。

2、对管理人员和技术骨干实行岗位责任浮动工资制。我们在全公司范围内对管理人员及技术骨干实行岗位责任浮动工资制，其工资由职务（岗位）工资和浮动工资两部分组成。岗位责任浮动工资制是在原来实行的岗位技能工资制和优化劳动组合、提倡竞争上岗的基础上，根据“精简、效能”的原则，进一步完善定岗设编工作，彻底克服人浮于事弊端所实行的一种较高工资水平的分配制度。实行岗位责任浮动工资制的人员必须同总经理签订聘任合同，明确责、权、利，然后同企业协商后签订上岗合同，合同上明确聘任岗职责、工作任务、工资待遇和权力义务。每月本人须对自己所在岗位的工作进行自我评价，由部门负责人按照出勤率、劳动状态、工作业绩等三方面指标进行考核评分，确定职务（岗位）工资，再由主管领导根据工作质量、专业水平、贡献大小进行考核并签署意见，最后由总经理进行综合考核，确定浮动工资档次，浮动工资比例 占工资总额20%左右。公司在实行岗位责任浮动工资制中，始终坚持向水平高、专业技术性强的人才与关键岗位倾斜。

3、对重点岗位的技术管理人员实行招聘工资制。人才是科技进步和企业发展最重要的资源。为了吸收更多的人才投身企业建设，公司制订了一系列鼓励科技人员积极工作和解决科技人员工作、学习和生活中实际困难及后顾之忧的分配制度，在重点技术岗位实行招聘工资制，招聘工资制月薪为1000~3000元。凡是实行招聘工资制的人员，必须同企业签订聘任岗位合同，明确规定岗位职责、工作要求、聘任期限和工资水平，并按月进行严格考核，凡发现不符条件的，企业有权取消聘任合同，我们通过招聘工资制，明确了责、权、利，极大激励了科技管理人才的技能发挥，有效地调动了他们的积极性，取得了令人满意的成效。

4、根据营销工作特点，向营销人员倾斜。各经营公司按销售收入、效益提取工资总额，自主分配。营销工作是企业各项工作的龙头，工资分配应适度向营销公司倾斜。为调动销售人员积极性，鼓励销售人员扩大产品市场覆盖面和销售规模，提高销售利润。我们在销售公司年度经济责任制制订中，把销售人员的工资奖金同销售收入利润紧密挂钩，规定按销售收入和实现利润一定比例提取工资总额，由销售公司把各项指标分解到销售各部直至每个销售人员，做到每个销售人员人人有指标，个个按自己的贡献取酬。同时，为提高进出口公司外贸 人员的工作积极性，不断扩大国际市场份额，提高企业创汇水平及新产品国际市场开发，我们在实行销售收入、利润同工资总额挂钩外，还设立自营创汇奖励，大大提高外贸人员开发国际市场的积极性，从而使企业的创汇水平逐年上升，并取得了明显的经济效益。进出口公司的自营创汇实绩多年名列我市自营出口创汇企业前茅，多次受到上级部门表彰。

5、根据产量、质量、效益，各生产厂提取工资总额，自主分配。生产分厂做为基本生产单位，其主要职责是提高产品中产量、质量，降低成本，提高效益。根据这些特点，我们在落实分厂年度经济责任中，采取产量、质量、效益责任制，即以产量、质量提取工资，以效益提取奖金，合并做为分厂工资总额，并按考核结果同工资总额直接挂钩的责任制形式。产量工资主要是采取计件工资制，即分厂在集团公司根据市场需求指导下组织生产，以每生产单位产品付给工资，并确定内部销售价格，以降低产品成本提高效益作为内部利润，按内部利润提取奖金。分厂内部分配制度由各分厂根据生产特点自行制订分配方案，报集团公司批准实施。产量、效益责任制的实施，有效地调动了分厂干部工人提高产量、质量，降低成本的积极性，促进了企业生产的发展和经济效益的提高。

6、辅助部门实行岗位责任工资制。实行岗位责任工资制后，在分配上取消了奖金及各种补贴，根据所在岗位的责任核定月工资标准，月薪550~800元，根据所在岗位与责任大小核定月工资标准，实行同岗同酬、岗变薪变的制度。

长期以来，国有企业缺乏以利益为核心的动力和激励机制，不承认人是经济人，在企业利益机制设计上使企业经营者、生产者与企业的利益严重脱节，损企不损己、益企不益己，在分配上吃的是大锅饭。该状况严重影响了企业生产者、经营者和科技人员的积极性。为此，我公司在保持集团公司国有独资性质不变和涉及国有资产产权变动的前提下，建立由集团公司相对控股，由企业法人、经营者、技术管理骨干、职工参股的浙江康乐集团销售有限公司、浙江康乐集团进出口有限公司两个有限责任子公司，实行了以裂变分治、租赁经营、结合股份制改造为主要内容的企业产权制度改革，构筑生产者与资产有机结合的利益机制，鼓励职工踊跃入股，动员经营者持股，业务技术骨干多入股，并确定合理的年终分红方案，极大地调动了经营者、生产者，特别是技术骨干的积极性。

1、构筑生产者与资产有机结合的利益机制。我们承认人是经济人，需要用经济利益来促进经营者、生产者同企业发展和命运的有机结合。我们通过调整资产组合方式，构筑与资产有机结合的利益机制，从根本上转变了企业的经营机制，使企业经营者和生产者实现“贴身经营”，形成经营者、生产者同企业荣辱与共的利益机制，增强了企业的内在经济动力，促进了企业的稳定发展。

2、引导广大职工人入股。本着“公开、公平、公正”原则，坚持自愿现金认股，干部职工的入股额不受档次限制，积极做好引导动员工作，使大家深入理解只有改革、改制，企业才能求生存和发展。通过宣传引导和领导班子带头入股，得到广大干部职工的拥护和支持，在短短的三天时间内，职工的入股金就已全部到位。

3、提倡经营者持大股，鼓励业务技术人员多入股。为了充分发挥经营者和业务技术人员在企业发展中的中坚作用，把他们的自身利益和企业利益融合为一体，在改制时，我们提倡经营者持大股，鼓励业务和技术骨干多少股。通过宣传动员，90%以上的企业业务技术骨干入了大股和较大股，入股额中职工总股份的60%以上，入股最高额达50万，保证了企业改制工作的顺利进行，为企业的发展奠定了坚实的人才基础。

4、正确处理分红和积累的关系，促进企业发展再生产。1998年销售、进出口两个子公司均取得了很好的经济效益，回报率达100~150%。在集团公司的指导下，经子公司董事会、股东会讨论，确定合理的分配比例，按股份分红实行同股同利，将回报的78~80%用于发展再生产，实行1：0.5-1配股和作为子公司积累，现金分红约为可分配利润的20~30%，现金回报按投资额计算约为40~50%。