西方国家企业经营者管理方式及启示思维导图

典型的美英型公司是以股权分散为特征的，总经理往往持股甚少，但报酬却很高，在经营管理过程中权力较大。这类企业在选择经营者时注重两方面的资源，一是企业内人才，二是企业外人才，从企业外招聘 经理一般在以下几种情形下进行：一是相关的工作关系和知识可以比较迅速地得到开发和掌握（如在6个月内），典型的事例是在较为新的产业中规模较小的部门；二是当许多主要关键情形工作关系和知识可以跨企业转移使用；三是企业处于困境，不得不从外部招聘总经理（如公司面临转产等），招聘途径主要是通过经理招聘咨询协会。而大多数大型企业更加重视在企业内部培养自己未来的总经理人才。

从企业内部培养总经理，存在一套较完善的选拔机制，这套选拔机制包括两个环节。一是重视具有管理才能人员的招聘补充，二是有效的总经理后备人才发现机制。

只有大量具有管理才能的优秀人才进入企业，才能形成择优录用，竞争上岗机制，才能确保企业造就出优秀的总经理人才。因此，美英型大企业者非常重视招聘补充具有管理才能的人员，其主要做法包括：（1）除人事部门外，企业还让各级管理人员来推动充实人员的工作，包括一些职位很高的人，如公司董事长访问主要大学，人事部门主管一半时间花在招聘工作上；（2）把招聘目标对准那些被认为是未来公司领导人才良好来源的高等院校，对准那些具有硕士（尤其MBA）及其以上学历的人才，往往通过与高等院校建立良好的合作关系，达到补充优秀人才的目的；（3）保持人员聘用的高标准，设置相应的考核标准；（4）注重招聘有领导素质的应聘者；（5）“接近”策略。当发现真正需要某些人时，就想方设法接近他们；（6）每年对全部补充人员的情况进行一次总结，从中找出在公司所有想要的人中，有多少接受了或有多少人被其主要竞争对手抢去了。

发现有领导素质人才是选拔过程的又一重要环节。这一环节所有的方法其实很简单，主要就是让高层管理人员了解年轻雇员和基层人员的工作，由这些高层管理人员自己判断哪些人员是人才以及这些人需要什么样的发展，然后，这些负责人聚在一起，公开而坦诚地讨论各自的初步结论，以期由此能得出更为准确的结论。比如安排被认为是人才的年轻人做专门的项目规划工作，然后要求他们将结论向公司高层管理者汇报，等等。

日本公司在经理人才的选拔上，正从年功主义向能力主义转变。在考核能力上，更注重实绩，为此，推行了资格制和招聘制，员工只有经过资格试验后才被企业公开招聘担任某项工作。在选拔过程中，公司首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划参加类似“设计比赛”那样的竞标活动，员工为了得到某个职位还必须接受根据各职种所制定的资格试验，在通过各项定量的考评之后，确定相应的人员。资格制和招聘制的推行增加了竞争性、公平性，为有能力的经理人才的脱颖而出创造了条件。

对那些被选拔出来的总经理后备人才，根据不同情况，舍得花大力气进行系统培养。培养工作的安排表现为一项正式晋升计划的一部分，或表现为高素质培养过程的一个阶段，其关键是所提供的培养机会与培养对象的需要的一致。主要的培养机会包括：1、任命新的职务，包括提升和横向调动。2、正式培训，包括参加企业内部培训，政府组织的专家讨论或大学进修。3、任命为工作组或委员会成员。4、使得到某位高级负责人的指导或帮助。5、参加其主要职责范围以外的会议。6、从事专门的项目规划工作，提供具有挑战性机会。7、担任专门职位，如总经理助理职位等。

对于美英型股权分散型公司，总经理权力较大，似乎没人能监督高层经理，为了使其忠诚地为公司利益服务，有效的激励机制就显得十分重要。激励的核心就是使代理人的个人收益与企业的收益挂钩，使代理人成为企业剩余资产的部分享有者。主要做法是通过巨额的工资、年金、利润抽成和各种奖励，以及社会名誉、声望地位等，其特点是：

4、报酬随 职位等递增的梯度大。据统计，美国大公司高级管理人员报酬结构大体如下：

1、大股东的有效监督