建立量化的考核目标管理模式思维导图

1、市场营业目标。（如：销售量、营业收入、行业地位及费用控制等）

2、生产目标。（如：质量、产量及成本控制等）

3、财务及控制目标。（如资金周转率、负债人及费用控制等）

4、人事目标。（如：组织发展及人员激励）

5、研究发展及技术目标。（如：产品及制造方法改进、新产品发展计划等）

1、年初由直接主管与下属磋商共同拟定目标项目与目标重要性系数。

2、项目目标经组织发展室主任、主管副经理审核后（重大项目目标还应由总经理审核），如认为所列目标应再予以研究或加以说明，则返回原部门重新讨论。

3、直接主管应将其下属人员岗位目标副 本专档保存，并在年度中至少与该岗位人员面谈两次。面谈前必须认真准备，任何项目都不应遗漏。

4、如环境发生变化，需要对本年度个人目标加以修正时，可予以修正，并将此项修正通知组织发展室主任。目标变动不宜太多，除非在业务上确需增加某一项目或某一目标确已无存在必要而应予以删除时，可以变动。

5、每年年终12月20日作为最终考核日期，在完成目标考核的同时，提出有关奖金的建议。

1、每岗至少需设置6个特定目标。

2、所有目标需包括个人为达到目标而采取的措施说明。

3、每项目标都应能够达到，并应是经过努力方能达到的目标。

4、目标陈述必须明确并且可以衡量，力求精确并易于理解。例如：“增加某产品生产达到达行业产量的10%”、“发展1个合格人员以接替本岗位”。

5、目标应包括量的目标和质的目标。

6、虽然大部分目标是在本年度内可以完成的目标，但对长期目标也不可忽略。长期目标的完成虽不在本年，但在本年目标中应列出其在本年完成的部分。

7、每一目标的完成日期应予列明（或列举完成目标某一阶段的日期）。

1、从目标制定程序来看，目标的确定是依靠主宇航局与员工的磋商，这咱方式实际上就将主管考核与自我考核结合了起来，（主管的参与确保了目标具有一定的挑战性；员工的参与确保了目标的可实现性。良好的参与还使员工感觉到：这不是在被动接受一项目标任务，而是在为实现自己的承诺去努力。）