探索适合企业特点的人员绩效考评制度思维导图

思维导图大纲

探索适合企业特点的人员绩效考评制度思维导图模板大纲

沈黎黎郑晓明

现代人力资源管理的核心是如何招人、用人与留人，而这一切都与组织中的绩效评估（PA）分不开。绩效评估的好坏不仅直接影响着组织的整体效率与效益，而且还关系到企业中每一员工的切身利益。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。员工的工作绩效考核，就是组织的各有管理者通过各种手段对其下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些评估去指导员工有计划的改进工作，以达到组织发展的要求。

然而，在企业的实际工作中，由于人的差异性与工作的复杂性，使得绩效呈现出多因性、多维性与动态性。因此，员工的工作绩效评估要消除那种依靠管理者经验的办法，凭直觉、印象，随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况作出评定。绩效评估的关键在于建立好适合本企业特点的人员绩效考评制度。绩效考评制度就是企业为了完成总体目标而设计的关于对任务完成情况的评定方法以及评定结果与个人利益所发生的函数关系的规定。

建立人员绩效考评制度不论对企业集体还是对员工个人都是十分必要的。对企业而言，人员绩效考评制度是企业经营管理诸多制度的核心。因为它是完全针对人，最真切体现“以人为本”精神的制度，它将员工的公平心理引导到一个健康的依附方位，即从企业利益方向去寻找个人利益的位置。对员工而言，它能使人明确努力的方向，加深对公平的理解和认识，感觉受到尊重。本文从两个方面来探讨绩效考评制度。

一、方案设计

绩效考核方案的设计涉及两方面的内容：一是绩效考评内容的确定，即解决员工工作“做什么”问题，二是绩效考评标准的制定，即解决员工工作“如何做”问题。

（一）绩效考评内容的确定

1、理论依据

根据坎贝尔模型的原理，绩效与以下各方面有关系：

绩效=f(能力水平·忠诚程度·任务的理解和掌握·珍惜岗位程度·努力持续时间·非个人所能控制的客观因素)。

2、模型的具体化

（1）能力水平，可以用“学历”水平来确定。

（2）忠诚程度，用“司龄”（在公司的工作年龄）长短来确定。

（3）对任务的理解和掌握，用“应知应会”来考核。员工对该岗位有关的制度要求的理解和掌握可从两方面去考核：一是“应知”，通常以笔试形式来考核；二是“应会”，是通过实地实物动手方式来考核。

（4）珍惜岗位的程度，以工作结果来考核。

（5）努力持续时间，累积考核员工当年每月工作效果记录情况。

（6）非个人所能控制的客观因素，应该分列并剔除，这包括有利及不利因素，应该明确并排除对影响岗位任务完成而非个人所能控制因素，以确保对个人绩效考评的公正性及有效性。

综上所述，绩效考评内容的确定就该具备这3个特点：一是对绩效有直接影响的因素；二是反映企业对职工的素质要求；三是便于量化，可操作性强。

（二）绩效考评标准的制定

1、绩效考评标准的原则

绩效考评标准是企业制度与员工行为之间的连结纽带。它使员工更具体地了解自己的工作规范，对岗位任务的理解的误差降到最低。因此，制订绩效考评标准需要把握好以下原则：

第一、标准要有针对性。所谓针对性，就是要根据岗位设置的特点，针对该岗位独具的任务订出要求的标准条款。

第二，高度概括与实质有效。既要覆盖其责任范围，又要考虑有代表性，高度概括。

第三、定量与定性相结合。定性是将岗位职责的要求及岗位工作的规范化要求进行高度的浓缩，归纳出几条考评内容以文字形式表达，这几条内容若能完成得好，就能够基本满足对岗位的设置要求；同时，也只有严格履行岗位职责及工作规范要求，才能圆满完成这几条评核内容。这几条内容往往是容易考查、评核的，比如报表中反映数字的大小、报表的准确性、品质合格率情况、物耗指标控制情况、销售任务完成情况、期间项目任务完成情况等等。这种容易考评的内容进行加权分配就使考评与定量成为必然。这样就形成了定性与定量相结合的考评标准，唯有这样，考评才可操作。

第四、主观与客观相结合，企业对岗位任务有一个主观上的要求。期望岗位工作达到臻于完美的境界，它在标准中的内容条款中表达出。但也要考虑客观因素，比如人员素质高低情况、产品水平高低要求、管理成本最低投入等。

第五，员工对考核标准的理解与认同。在标准制定过程中，一般可采了取“四步制订法”，就是由岗位的直接上司提出标准的拟案、岗位员工进行充分的座谈及参与意见、再由岗位的跨级上司制订出草案，最后统一在企业高层定案。这里，该岗位员工的参与是使其能够对考评标准理解并认同的关键步骤，是标准能成为员工的自觉遵守规范及在考评中有效实施的开端。

第六、标准要有一定的稳定性。如组织岗位的设置要有其相对稳定性，考评标准不能经常变动。

2、因素权重系数的确定

（1）学历。学历是任职资格的一个基本要求，但既要考虑学历，又不能唯学历论，这里提出来所占权重为5%。

（2）司龄。司龄从一侧面反映了员工对企业的忠诚程度，但从另一角度来看，企业的发展不仅靠内部培养人才，不能靠论资排辈，而是要内部培养及外部吸纳人才并举，故需要考核司龄，但也不宜比例过大，这里提出其权重为5%。

（3）应知应会。它是对本岗位业务常识了解及动手能力水平的体现。若应会没有掌握，该员工表现越积极，其破坏性一定越大；若掌握得好，对个人创造优良绩效提供了好的前提条件。企业要鼓励员工考取100分。为此，一是要做好培训工作，二是要多次考试，使员工通过学习，获得该项高分的机会，这里提出所占权重为25%。

（4）工作结果。员工所创造的工作结果如何直接影响企业目标的完成，每个员工创造优异的工作结果是企业聘用员工的唯一目的及千方百计要达到的效果。所以工作结果的考核是考评制度的核心，它直接影响了企业及员工的价值取向，在这里所占的权重不能低于60%。

（5）积累成绩考核。工作结果在当期考评中的成绩每一次累积，有利于员工坚持不懈努力及加强韧性培养，也有利于培养一支相对稳定的员工队伍，这种累积除了每年年终累积外还可推广到逐年叠加累积。积累成绩考核对员工有一定的勉励作用，但不宜比重过分，以免有“秋后算账”之虞，这里提出权重为5%。

二、实施过程

（一）组织形式的确定

一方面，企业人力资源部门负责绩效考评工作的组织、落实及管理，即对考评标准的规范化文件贯彻存档、考评表格的设置发放回收、考评程序的执行监督、考评工作质量的检查、考评进行时间的掌握以及考评结果的汇总、计算、执行、存档等有关工作负有职能责任。另一方面，采取“三级考评”的组织方式；第一级是岗位的直接上司根据标准进行主评；第二级是岗位跨级上司进行评审并平衡相关部门的评核尺度；第三级是企业考评小组进行终审。其关系是：上级考评意见为主，二级考评意见为辅，三级进行考评定案。

（二）实施原则

公平公开；坚持原则；实事求是；持之以恒。

（三）制定标准化的考评表

考评表（见下表）是依据考评内容设置项目，根据各项目在企业中的份量设定权重，根据企业岗位的要求设置分数标准，最后各项加权分数作为个人该次绩效考评得分。

另外，此表也可分开来使用，即是将工作结果单列表格由主评管理考评填，然后汇合其他项由人力资源部门去计填。

（四）以岗位的直接上级主管考评为主

对下属表现最具发言权的应是直接上司，在考评时应采取的方法：1、采取得分制；2、面对面的评价；3、同范围中同层次岗位的人员同时在场。

月份绩效考评表(见表)

采取得分制而不采取扣分制，这是关系到人的思考问题的方向，得分制所引导的是找差距，有利于员工健康心理的培养，同时会使考评提高客观程度；而扣分制，易因人的“避重就轻”心态产生低估问题，抬高成绩，令考评意见无法让人主观理解并接受，而且员工会因此产生抵触情绪。

同类人员面对面接受主评官的考评，一方面能使员工清楚了解上司对自己工作的评价，了解上司对自己的工作期望，明白自己应该努力的方向。同时，清楚同类人员工作成绩情况，形成一种良性竞争的趋势，另一方面，主评官对人员的考评易保持一种统一尺度。同类人员面对面接受主评官考评的方式能达到公平度高、透明度高、被员工接受程度的效果。

（五）考评频率的掌握

马斯洛在需求层次理论中已揭示了受重视受关注的人们普通存在的心理需求，绩效考评工作客观上形成了主管能持之以恒对下属投以关注的这种关系会形成上下沟通、相互促进的积极人际氛围。而主管也正是能过这种关注去指导工作、发现问题、解决问题、评价绩效。

（六）考评结果与激励方法挂钩

考评的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映。所以首先要做好考评工作，而考评的结果必须与收入、提职与降职、福利等激励办法挂钩。才能发挥考评作用，促进工作开展。

企业的目标达到才能谈得上企业绩效，而企业的目标需要个人创造出绩效才能实现，因此企业绩效与个人绩效是一脉相承的关系。个人绩效能够使企业绩效发生几何级数的变化。当企业效益不稳定或低下时，如何考评工作。

第一步，认真做好考评工作，得出每一个人每月的绩效分数，使员工的表现得到一个客观的评价；第二步，根据企业的效益，确定效价：一是分数效价，二是岗位效价；第三步，计算薪酬。

这里关键是确定效价，效价是考评与薪酬的连结纽带。它的确定方法可以是：首先根据企业对各岗位的设置的份量确定评酬分，例如营销业务员的评酬分是1，营销地区代表的评酬分是2，营销经理的评酬分是3，等等；然后是企业可分配资金除以岗位总评酬分得出考评分数的效价。

（七）考评

需要注意两个问题

1、直接上级可能不公正的问题。关于这个问题我们要客观去看待它，实际上，就算上级主观上千方百计要公正，客观上也会存在不公正的现象，那么，我们主要的问题就是如何将不公正降到最低——不论是主管方面还是员工在认识方面。这里解决的办法是采取跨级监察，下级评议的办法。一般跨级上司主要是对高分低分人员进行考评审核，并对各部门考评尺度进行平衡。实质上，跨级上司的考评职能是公平度及准确度的稽查。再者公开考评的形式下级有了评议的机会，这样双管齐下，能有效提高考评透明度，从而提高其公平性。

2、非个体可控因素影响绩效问题。对于非个体可控因素影响绩效时，应该在考评过程给予分门别类列出，这里主要谈谈不利因素。若是通过个人努力不能克服的因素应实事求是加以剔除，以免影响个人继续努力和积极性发挥，但若经过努力就能克服的困难因素而听之任之造成影响绩效的，则应作为重要考评因素去考虑。

（作者单位：广东省汕头市春源实业有限公司清华大学经济管理学院）