今天你开会了吗？ 思维导图

好不容易熬到部门大领导结束了整整一小时的发言，五个项目组组长各自用长达几十页的PPT汇报了各自小组的工作——尽管对于其中的多数小组，你并不了解，也不明白他们说了些什么，但这又使会议增加了两小时。

真正的讨论阶段开始了——该如何最大限度地把成本降下来。无数人从昏昏欲睡中醒来，却又陷入到交头接耳中。五十多号人，你一句我一句，你见缝插针才抢到10分钟，把你准备了一个通宵的成果仔细汇报了一番。但是此时已华灯初上，会议在喧嚣中宣布结束——下次再议。

点评：这是许许多多企业开会时常有的景象。或者只“会”不“议”，把会议变成纯粹的报告会；或者议而不决，只设定会议主题，却没设定目标。白白地浪费了会议的财务成本和参与者的精力、时间，却完全没实现会议的效益。而在报告和单纯的议论中，时间消逝，会议就这样无限度地被拉长了。

平时整个部门都在各忙各的，部门会议只是分配任务的代名词。谁料到，同事小王突然遭遇难题，部门会上经理要求大家必须献计献策。但问题是，没人知道小王所负责的项目具体是做什么，进展如何，无从说起。于是，小王花费了一小时来详细介绍情况。但尽管如此，大家出的“谋”划的“策”依然有许多并不适合他。最后，会议变成更熟悉情况的部门主任和小王两个人的相互讨论，而可怜的大家沦为“陪会”者，生生熬了两个小时，因为不断走神，到最终也没明白究竟问题是什么。

点评：开会的一个重要目的当然是交流，解决问题。但一旦交流者处于不对等的平台上，就会因为首先要相互了解而大大延长了会议的时间。而且，这种不对等情况下的交流，效率也必然大打折扣。

今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召开家庭“会议”，本来想讨论一下晚餐怎么安排。结果却从过生日讨论到今年该去哪里度假，从度假想到可爱的儿子，进而讨论到今天谁到学校接孩子的议题。

谈话结束的时候，似乎什么成果也没有，你们依然没决定晚上该去哪里晚餐，今年该到哪里度假，甚至晚上谁去接孩子也没定。

点评：其实企业里的会议也常常如此。战略问题和战术问题常常混为一谈，领导冷不丁地转换话题，一会儿是极其具体的迟到要罚款多少，一会儿是公司面对经济危机该如何转型。问题是，即使是最聪明的人也难以完成必要的前后转换。因而不可能每个人都同时跟随主题推进。来回扯皮之间，时间大段大段地消耗过去，而且往往难以形成有效的决议。

一个个冗长而低效的会议，就这样诞生了。而且还在不断诞生着，比如此刻。

责任编辑：晓庄

如何召开一个有结论、有效率、不招烦的会议？

开好会议有诀窍！

文/晓庄

许多经理人都常常感叹，为什么自己总有开不完的会？会议不仅多，而且总是那么长。本打算开一个小时的，最后两个小时也解决不了问题。

如何做才能摆脱这种状况？

会前——要做哪些准备？

对部门主管来说，即使是小型的会议，也不能疏忽会前准备工作，这直接影响着会议的效果。

首先，设计好会议议程和议题。作为部门主管，通常都会在会前设计好要讨论的议题。比如：总结上周工作、汇报下周工作，沟通重要项目的实施情况、提出新项目或课题等。但是许多主管却常常忽视一件事，就是议题虽然设计好了，但是需要达成的目标、需要决定的要点、采取什么样的沟通形式（比如：头脑风暴），却没有提前考虑好。

于是，会议就变成了无休止的沟通和讨论，头绪越来越多，根本无法达成任何结果。

因此，主管在会前要做的是加法，尽可能将议题细化：讨论什么议题、达成什么结果、实施方案、完成时间等都要有明确的设定；而在会中，则要做减法，要把议题清晰地引向你设计的方案中。

其次，会前几天要公布议题。主管不但要自己明晰议题，更要让大家知道。许多部门会议，员工在会前对要讨论什么都一无所知。没有准备之战，又如何打得胜呢？主管要尽可能在会前两三天，哪怕是前一天通知大家会上要讨论的内容，可以让大家做一个较充分的预习和准备，必能使效率倍增。

再次，确定参加者。有的主管会说，部门总共就这十几个、几十个人，所有内容都大家一块讨论呗，也能多些参考意见。但事实上，让许多与议题无关的人参会，只会让会议效率变得更低。比如：非相关人在不明情况下发言，其意见的参考价值会大大减弱，甚至会误导相关人的看法，同时会议时间也必然增长。事实上，对于那些非相关人，不如干脆不要浪费他们的时间。或者，对于有必要让更多人了解的决议，可以由主管进行会后通报，或者用简报的形式去通报亦可。

为什么设计好的议程，在进程中总会出现“跑题”现象？

首先，明确会议讨论方向。在会议中，常会出现讨论层面不清晰的状况。比如：有的人在讨论战略层面，而有的人已经在讨论战术层面的问题了。最让人遗憾的，有时会议看似开得很热闹，可一总结才发现，连最基础的战略问题其实都没有确定下来，其他不都是徒劳吗？

因此，会议到底是要讨论战略层面，还是战术层面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛胡子一把抓。

其次，抓住会议核心人物。在任何团体和活动中，都会有核心人物，而他并不一定是位高权重者，但他一定是最具有影响力和说服力的人。因此，盯紧他们的表现和言论，随时引导和纠正他们的讨论方向，就能使会议效果事半功倍。

同时，会议主持人一定明确自己的立场，不可把自己当成个局外人：让他们去讨论吧，自己只是组织者和教练的角色而已。但也不能相反。主管一定要明确：开会的目的是为了汲取更多人的智慧和意见，而不是主管个人的演讲会。要知道，如果你太多地发表意见，很容易限制和误导大家的思维。

再次，不要让气氛淹没实质。有时，主管为了营造一种沟通的气氛，偶尔会抛砖引玉，但是有时砖难免会抛得“远”了一点儿。或者是有人在发言中，说了句笑话，接下来的发言者，可能一不自觉就引申到了其他内容上。其实，“跑题”很多时候都是不由自主发生的。

因此，主管此时就要及时“喊停”，如果一个话题，被四个人说跑了题，那么离题就已经十万八千里了，这完全是一个级数效应。

首先，别忘总结。在一个部门会议中，通常会对几个议题进行讨论。有很多会议都是虎头蛇尾，只要所有议题都讨论过，会议也就随之结束了。这看似节省了时间，而实际上却不可取。主管在会议结束前，一定要适当地总结要点，再次明确每项任务的责任人、工作要点、完成时间等，要将会议上达成的一致成果加以总结。这不仅能让员工再次明确自己的责任，还具有很强的提醒功能。

其次，要做好会议纪要。也许主管会说，每个参会者都做了记录，还用多此一举吗？事实上，会议纪要是一个很重要的部门资料，尤其对于达成了明确目标、责任人、注意事项、完成时间等内容的成果，都是对项目、个人、成果进行考核的依据。

再次，会议结果不要有模糊字眼。在许多会议结束后，都常常没有确切的结果，比如：“基本上同意”、“大致通过”这样的话，要尽可能减少甚至拒绝。因为这样的话根本没有意义。因此，会议一定是要有明确结果。哪怕没有明确结果，也要给出达成结果的时间。

责任编辑：子荷

韩国三星集团曾经出过一本书——《开会就要学三星》。为什么三星会将开会这样的“小事”出一本书？是因为，三星认为会议文化的差异，将直接影响一个公司的经营业绩。

在三星会议中，有三个最基本的原则不可不知。

第一个原则：周三不开会。对于许多公司而言，开会一般是不会考虑哪天不宜开会的。而在三星，则确定了周三不开会。因为这一天，无论是员工的工作状态还是业务，都是处于最高潮的时候，一定要抓住这个良好的状态服务于工作。

第二个原则：会议时长1小时，最多不超过1.5小时。召开会议时，三星还会将一个定量为一小时的沙漏，放置在会议室中，为严格遵守时间施加了无形的压力。而三星这么做，也是有充分科学依据的，专家称：一个成年人集中精力的时间，不超过两个小时。

第三个原则，将会议内容整理成一张纸。有时只要一说会议结束了，至于谈了什么、结果是什么、必须实施的内容就记不清楚了。因此，三星规定：会议内容要由专人整理好，发给参会者和相关人员，同时，这份记录一定要是简洁的一张纸。

每个人都会听，但对主持人来说，要做的是真正“中立”地听。把自己的思想、期待、成见和愿望暂时全部抛弃，全神贯注地来理解讲话者的内容，和他一起去体验，感受整个过程。这可是一种管理技巧。要知道这看似简单，实际上你未必能做得到。

倾听本身就是一种互动。来点儿眼神的碰撞，点头，简短的“不错”、“是的”等小反馈，或者把身子稍微前倾，如此可以增强对方的被尊重感，激发他的发言热情。

最关键的则是重复和总结。重复和总结既是对发言者最有效的反馈，也有助于帮助大家准确理解发言者的意思，提高沟通效果。

倾听还是一个排除“杂质”的过程。比如：有些发言者天生就是个“跑偏的人”。他可能在讲与主题无关的故事，很久才进入主题，或者讲得太模糊。还有些人则喜欢攻击别人，总是给予消极的意见。主持人真正去全神贯注地听，就会迅速发现这些偏离点，马上采取对策，比如：给予一些非语言性的暗示，低头看看手表，或者提议“能给点具体的建议吗”。

非常常见的情况还有上边开大会，下边开小会。一旦出现这种情况，最有效的办法是主持人“不说”，示意发言者也“不说”，想想看什么效果？会场突然安静下来，开小会的人自然就不开了。

除了听，当然还要说。

一个很重要的说话技巧是探询。员工发言常常是不假思索的，或者过于激动或者表达能力欠佳，往往使其他人不知所云。这时候主持人要了解他的真实意见，例如：“那结果怎么样呢？”“你能再给我们讲清楚一点吗？”不过，探询之后并未结束。在发言者回答之后，主持人还需要继续呼应确认，比如：“我明白你的意思了”，“我认为问题是……”如此，一个完整的沟通过程才算完成。

会议中，总难免有反对意见。对反对意见，主持人尤其要确保自己和大家都明白。这时候可以采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如：“刚才某某的发言大家都清楚了吗？”或者说：“你刚才是说的这个意思，对吗？”在测试之后，再把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论得非常好，我来总结一下你们说的是一、二、三……”使与会者一目了然。

在会议中，把大家的意见集中是主持人的一项重要功能。这也是需要很高技巧的。在会议进行到一个小阶段时，主持人需要将大家表达的思想按照层次逐级归纳，从低到高，并引导大家达成一致；下一个阶段也如此，再引导大家进一步达成一致，如此递进，最终达成整个会议的一致。在这个过程中，也有几句常用的说法可以借鉴，例如：“现在第一个问题讨论完了，接着我们再进一步，第二个问题你怎么看？”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢？”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢？”

最后需要强调的是，一旦发现会议中有人在打瞌睡，就要考虑会议是不是进行得太长了？这时候可以休息五分钟，或者把会议议程加快。

还有一个来自西方企业的观点：主管不能主导会议。主管只是会议的参加者之一，但他仍然拥有其他权力和职责，包括做最后的决策。此点也供主管们参考。

责任编辑：晓庄