“扶正”经理人如何舞动权杖 思维导图

一是干部梯队作用。作为副职可以作为储备经理人用。

二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的经理人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如：老少搭配，男女搭配，技术和经营搭配等等。

三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上考察一段再决定如何安排使用。

四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。

五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，起到监督和代言的作用。

六是纯粹的“人事安排”。比如：此人有某些背景，或者老资格，或者不好处理的问题，或者只是临时的放在这里。这种情况通常发生在非经营的岗位上或不重要的岗位上。

一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职最为明显。

二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，又往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。

三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，而不能指责和批评。

四是正职如果没有提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。

五是副职在升迁时，正职的意见往往又成为很重要的参考。如不和正职处好关系，往往副职的升迁就会受到阻碍。

六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。

七是如果副职不只一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。

八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还正职。因此就出现了行使临时代理权时，大家有可能不听你的。

所以作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是职业生涯成长中至关重要的一环。

一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉都十分了解。

二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能比较清晰地了解。

三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能自己就是非正式组织的一员。

四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，你可能了解每个人的性格特征。

五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职有时候看得更清晰明了。

一是组织成员对你了解比较全面，包括：你的性格为人、生活工作习惯等等，完全没有陌生感。

二是由于大家对你的熟悉和了解，所以组织成员对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。

三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，而这种感情关系是权杖最大的软化剂。

四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。

一是自己曾经讨厌前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时发现行不通，新的问题很快产生。

二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，发现他们懒散得很；自己命令他们做事，发现他们反而冷嘲热讽。

三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，但终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，至少曾经同为副职的同事心里会不悦，表现在工作上不尽力、不配合，甚至公开对抗。

那么，作为副职在“扶正”后，该如何舞动权杖呢？

作为副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其要注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如：有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就贸然改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。因为一上任就打破这种大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。

也许我们会经常看到听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。

如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术作品的需要。更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。

所以作为“扶正”经理人在舞动权杖时，尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。

作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及到经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成了改变，而且是经理人正确地舞动权杖引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。

作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。而这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，而这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到对企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。

一是还像副职那样盯具体的事情，而忽略了整体。因为你盯住具体的事情过多，就可能会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手下属干以后，不及时追踪反馈。因为作为正职，你是这一团队责任的承担者，而其他人都不承担责任。上司追究起来不会因为你的下属出错误，而原谅你的过错。所以应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。