沈安石:在全球化进程中打造领导力 思维导图

IBM成立于1914年，从1939年开始步入全球化进程，至今已有六七十年的经验，我们非常高兴就所学到的东西跟大家分享。

在上个世纪80年代，国际上大多数的企业处于我们称之为“International”，也就是国际化的阶段。第二个阶段以90年代为典型，叫做“Multinational”，即跨国化的阶段。第三个阶段是在新世纪以来，也就是我们现在常说的“Global”，即全球化的阶段。

我刚到IBM公司的时候，也正好处于IBM公司国际化的阶段。在这个阶段里，公司把总部生产的产品销到各地，但产品并没有本地化。那个时候，IBM的产品还不具备处理中文的能力，所有由总部规划的产品都没有达到本地化的需求。这个时候，公司也慢慢地认识到，在全球经营里，不能单一由总部来听全世界的声音，而应该把各个国家当成营业主体。因此在新的战略指导下，IBM公司从80年代后期步入了区域化，在各个重要的国家成立了总部。从那时起，IBM对其业务做了很多区域化的工作，它不再以总部思维，而是以区域化、国家化的思维推出产品跟服务。

刚才海尔的张总谈到，在国际化过程里，企业总部跟地方领导沟通时产生了一些问题，我相信这些问题对于在座的很多企业，在未来拓展国际化的过程中，都会碰到。如何解决这些问题呢？我个人建议：公司在国际化之前，最重要的工作是建设和贯彻企业文化。企业首先要想清楚：整个公司存在的价值究竟是什么？对于IBM来说，早期的文化就是三样最主要的内容：第一，尊重个人；第二，追求卓越；第三，为客户提供最好的服务。在整个国际化扩张当中，当IBM成立任何一个新的分公司的时候，最重要的工作就是把公司的文化做到百分之百的穿透，让所有的分公司都站在同样的企业文化之下工作。

第二项重要的工作是完善作业流程。企业文化搭建成功之后，接下来要做的就是作业流程标准化，包括：人事、财务、管理等流程。在20世纪80～90年代，我到全世界各地去工作，不论到美国、日本、新加坡，还是欧洲、南美洲，一下飞机到IBM公司，接触IBM员工，我们的交流没有任何障碍，我们谈话能够互相理解。对于一个国际化的公司来说，很重要的两项工作是：一、塑造一个坚实的文化；二、建立一致性流程。

以上讲到的是国际化阶段，接着应该是跨国型阶段。但时至今日，IBM已经不是一个跨国公司，而是国际性整合型公司。一二十年来，互联网的发展使得我们的客户有了新的需要，比如花旗集团，就要求我们对其进行跨国性支持。这就需要我们建立一个整合型团队，这个团队不仅能用IBM的语言进行沟通，还能够用花旗的语言跟客户交流。

进入到整合型阶段，企业除了需要具备国际性的整合能力之外，更重要的是必须具备国际视野，并能将全球资源纳入全球一体化来考量。因此我们看到，很多的公司正在将生产基地从美国、欧洲、日本各地慢慢迁移到亚洲的新兴发展中国家。所以我们看到，在一些行业里，印度成为某些公司除了美国总部之外第二大人力资源国家，甚至成为人力资源最多的国家。

因此在全球化阶段，对于国际化公司最重要的，是具备有整合国际性资源的能力。一个企业只有具备了整合国际性最优秀资源的能力，才能发挥它的国际竞争力。

当我们谈到领导力的时候，常常听到很多不同的诠释。有些人说领导力是决策力，领导力要有突破思维；也有人说领导力是培养人才的能力，领导力是亲和能力……我想提出一个不同的看法，我认为所谓领导力，第一，应该是纪律性地建立策略的能力。而所谓领导，应该用纪律性的方法，建立决定策略的流程。第二，领导力就是执行力，就是要有纪律性的执行过程。

当我们谈到用纪律性的流程来决定战略的时候，有四个重要方面需要注意：

同时，领导力素质的另一个重要方面是执行能力，我们说过领导力包括策略与执行，当我们谈策略的时候，强调纪律性地策略思考，执行也是一样。我们把执行分成四个方面：