联想VS宏碁，狭路再战――两企业战略及运营观察 思维导图

第一阶段——开创计算机事业。1976年宏碁创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机学习机小教授一号，1982年紧接著推出台湾第一部8位计算机「小教授二号」，开启了宏碁在全球PC产业不断精进的首页，到了1986年，宏碁甚至领先于IBM，率先成功开发32位PC。

第二阶段——开始进军全球。在1986年以前，宏碁电脑对外的英文品牌叫"Multitech"，由于字母太多，难以记忆，同时由于Multitech在美国、荷兰等国家都发现过同样的商标。于是在1986年，设计出新的品牌Acer。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，由于Aspire独特的炫丽外型与亲近功能叫好又叫座，使其年销售快速成长两倍。不过因宏碁并未在部件质量、生产运营、市场价格控制与交货时限等环节做好完全准备，导致后来Aspire在生产、销售到服务的配合度欠佳，严重影响销售成绩，最后成为一个著名的失败案例。1988年宏碁股票在上市，开始朝向国际化大跨步布局。

第三阶段——产品制造与品牌行销分家。1996年开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，1997年20周年庆时，宏碁第三阶段目标发布，包含最根本的开创新技术和简化应用。2000年底，宏碁正式将生产与品牌分割。

第四阶段——多品牌并驾齐驱。宏碁从2000年底开始进行企业转型，以简化、专注前瞻为主轴，并于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏碁正式由创办人施振荣交棒给第二代经理人王振堂，同年9月正式任命GianfrancoLanci(兰奇)出任总经理，2006年Acer成为全球PC第四和笔记本第三大厂商。在2007年Acer收购Gateway与PackardBell，完成了全球布局，发展多品牌策略(Acer,PackardBell,GatewayandeMachines)，各个品牌依照原有独特的消费群体发展品牌，每个品牌各有独特的品牌特质。

·1976年，宏碁创立。

·1994年，拉美市场占有率跃升为第一名；成为全球七大个人电脑品牌。

·1997年，成为全球第六大笔记本电脑厂商。

·2004年，宏碁个人电脑整体销售位居全球第五位，西欧地区则跃居第一。

·2005年，宏碁成为全球第四大PC品牌。王振堂出任宏碁CEO，并表示将以欧美成功的管理经验为基础，将新经销营运模式推广到其他地区，希望约三年内让宏碁跻身PC品牌全球前三。

·2007年，第一季度宏碁全球销量431万部，市场份额达到6.7%，这也是宏碁首次升到全球前三位。

·2007年，宏碁宣布以7.1亿美元收购美国第三大电脑品牌Gateway，收购后年度营收将超过150亿美元，PC销量超过2000万台，成为全球第三大PC厂商。

·2007年，宏碁宣布以3100万欧元(约4580万美元)收购欧洲第三大PC厂商PackardBell。同年，Acer宣布成为2010冬奥会及2012年伦敦奥运会TOP合作伙伴。

环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，但昨天的失败，倒是有可能促成今天的胜利。宏碁今天的成功，其实也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。

1991年，宏碁面临成立来首度亏损，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场，此变革使得宏碁营业额自1992年的新台币300亿元，于1996年一举上2000亿元。宏碁制定“全球品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降；像新世纪信息产业自身革命，宏碁审时度势地重新自我定位，逐步扩张产品线，并且加强信息服务的业务，从一家个人电脑公司成功转型为品牌营销服务公司……

出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏碁在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德碁半导体。德碁在90年代相当成功，但后来随著提供技术的德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德碁的营运状况每下愈况，宏碁在1999年将30%持股卖给台积电，正式退出DRAM产业。而宏碁本身则面临美国市场的自有品牌业务大亏，经过多次的换将，到最后宏碁几乎全面退出美国市场。接着，宏碁在2000年受到网络泡沫的波及，到了2000年的后半年，媒体不断报道宏碁陷入困境。这样的内外部压力把宏碁推上了“是生存，是灭亡”的绝境，

第3次经营危机则促成宏碁、纬创分家，当时由于宏碁服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突问题。宏碁毅然决定让两家公司各走自己的路，首先，宏碁将自有品牌合研发制造两项业务分割独立，然后明基另立BenQ品牌，达基和联友合并成为友达，国碁由鸿海并购，出让扬智的股权给联发科技。宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分配资源；如何在欧洲市场扬眉吐气，在美国市场扭亏为盈；如何明确分家后的纬创和明基未来发展方向之余，

1984年，中国科学院士院计算机研究所投资二十万元，由柳传志带领计算机科技人员，成立了“中国科学院士院计算机研究所新技术发展公司”，这就是联想的前身。

1985年开发出“联想式汉字系统”，同时代理IBM、AST等微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产。

1988年成立香港联想公司，

1994年2月14日联想在香港挂牌上市；

2001年夏天开始，联想集团一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，其中拥有“联想电脑”57%的股杈，神州数码51%的股权。

2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，至2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

2004年5月，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票完成对IBM个人电脑事业部的收购，此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。

当然，罗马不是一天建成，联想能够成就今天的规模，演绎蛇吞象的壮举，其能力也是在长期的发展波折中磨练出来的。

第一次危机：1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。

第二次危机：到2001年，联想已经占据了中国市场的30%，联想认为市场占有率已经足够高，再往上做的投入产出比不佳。故联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，因为对不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购完成后均发生严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才或者咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。

第三次危机：2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，2004年12月正式开始收购工作。联想将并购IBM的风险总结为三条；一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。前两个风险主要发生在并购初期。经过一些精心准备，前两个风险已经化解。但对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。比如老联想的观点是认为目的比流程重要，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。而IBM/dell的管理人员的最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。优点同时也是最大的缺点，太重视流程，而忽略了目的。联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。比如IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工则普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。

从下表可以清楚看到联想和Acer有着诸多不同：

我们把联想与Acer从实施层面的业务模式、渠道模式乃至产品策略等等一一作了一个比较，从业务模式开始就是截然而异的大而全模式和大外包模式，比较下来会发现两家同是华人创办的全球型IT企业真是有很多不同。

通过以上可见，联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域——新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。

而Acer一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了Acer人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实其所谓新经销模式的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。面对PC产业竞争对手的行为，库存管理、反应速度及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，Acer的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。这些优势再加上Acer及时抢购了Gateway和PackardBell，以及在2008年下半年大量出货上网本，当然也有新经销模式推广的功劳，最终Acer获得了远远高于大市的增长。