决定IBM命运的45分钟 思维导图

1.我按照原则而不是流程程序管理。

2.市场决定我们的一切行为。

3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。

5.我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

6.动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

7.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

1.暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。

2.确保我们将在1994年实现盈利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信：公司的经营业已稳定。

3.开发和实施1993年～1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的产品（电脑主机）来减缓IBM自己短期的财政压力。

4.在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。

5.开发一个中期的商业战略。

最后，郭士纳对这5个90天优先任务做了分配，并要求每个分公司的负责人提交一份10页的报告，报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993年-1994年的发展前景。同时，郭士纳还要求所有与会者描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？

1.力争取胜（Win）：所有的IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。最关键的还是机会存在于公司在全球各地的各个分部，而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机。

2.快速执行（Execution）：这是一个有关速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效做事的人。

3.团队精神（Team）：要使IBM像一个团队一样进行运转——一个实实在在的团队。

“力争取胜、快速执行和团队精神”像一个警句一样通过多媒体传遍了全公司，并最终演变成公司的新绩效管理系统。所有IBM的员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC），并列举出在来年中为了这3个方面的任务他们所需要采取的行动。直到今天，PBC仍是IBM员工绩效考评的核心。

在随后的几年里，IBM通过主机系统的策略性降价走出危机，并通过把握电子商务的契机，重回巅峰。

1993年4月1日，郭士纳上任当天，IBM的股价是12.58美元，当年年底升至13.98美元；随后的1994年-1999年，IBM的股价分别是18.18美元、22.60美元、37.48美元、51.76美元、91.22美元、107.88美元。可以说，至2000年IBM已经起死回生。

在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受、还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”

（作者为IBM（中国）运营战略首席顾问）