好老板的标志 思维导图

有关研究已经证实了我们中许多人长久以来的一种疑虑：拥有更大权力的人往往更加以自我为中心，更少顾及他人的需要和言行。老板们的这种行为已经够糟糕的了，而令问题更趋严重的是，下属们反过来再紧盯着老板们的一言一行。双方的这种行为倾向共同构成了一种危险的上下级关系，而这种关系很值得我们深入研究。

不管一个人的性格如何，只要他大权在握，能够对别人发号施令，他就会：

在人们的生活中，可预见性是一个极其重要的因素。无数相关研究都表明了这一点。

其中，最著名的当数心理学家马丁-塞利格曼（MartinSeligman）关于信号与安全假说的研究。塞利格曼注意到，如果人们能够预见何时会发生压力事件，那么他们也能够预见何时不会发生压力事件。这样，他们就知道自己什么时候不需要保持警觉或不必感到焦虑。

在像裁员这样的组织震荡中，上述道理同样适用。如果你尽可能地告诉员工，公司将发生什么（这包括从他们个人层面、他们所在的工作团队层面，以及整个组织层面上做出描述），什么时候会发生，他们就会做好充分的心理准备。同样重要的是，他们还可以学会在没有接到警告的时候让自己放松下来。

提供更多的可预见性，在很大程度上就是要减少看似随机的事件。

如果说可预见性是解决“会发生什么”以及“何时发生”的问题，那么理解则是解决“为什么”和“怎样”的问题。我给出的主要建议是：在进行任何重大变革时，公司应该尽可能详细地向员工解释为什么一定要进行变革，以及变革会带来什么影响。这条建议同样建立在心理学研究的基础之上——人类对未做解释的事情总是做出负面反应。这种反应会非常强烈，因此，只要给出的解释是可信的，就算是一个不中听的解释，也比不做任何解释要强。

好老板还知道，要让大家真正理解公司的做法，仅靠一次沟通是不够的。在内部沟通方面，你应当遵循的原则是“简单、具体、重复”。

别忘了，你可能足足花了一个小时认真写一封电子邮件，又花了好多个小时来确保你的直接下属都了解正在发生的事情以及他们能做些什么——但是即便如此，他们中有人可能只是瞥了一眼那封邮件，而当你说邮件内容没有引起大家注意时，他又感到坐立不安。

如果你没有一再重复同样的信息，也不对自己一遍一遍说感到厌倦，那可能就说明你重复得还不够，或者这条信息本身过于复杂了。

人们投身事业，可不是为了让自己觉得无能为力。工作的意义是为了收获成果，产生影响。正因如此，当一些事件似乎令人感到无助时，人们就会产生深切的挫败感。在经济低迷时期，你作为老板可能无法让员工对要发生的事情加以控制，但重要的是，他们应该拥有尽可能多的发言权，对事情怎样发生、何时发生发表自己的意见。

在势不可挡的艰难时期，一个好老板会想方设法为下属们取得的成功加油打气，无论这些成功本身有多小。组织理论学家卡尔-韦克（KarlWeick）在其经典文章SmallWins中指出，当目标设得过于宏大、复杂或困难时，人们就会被吓住，不敢行动。而当同样的目标被分解为一系列挑战性不那么大的小目标时，人们就会信心十足地一一将其实现。

我认识一位老板，他的公司陷入了困境，最近他发起了一场重要的促销攻势，如果能成功，公司每个人就可以获得加薪，但如果惨败，公司就得大规模裁员，甚至可能倒闭。这种孤注一掷的举动，很可能使业已惶然的员工们彻底失去勇气。但是，这位老板为了不使他们被整个活动的规模吓住，在一开始就让团队成员把整个活动取得成功所需完成的各项具体任务记在报事贴上，然后根据大家对每项任务的难易评价，将报事贴分类贴在一张白板上。结果发现，有一半以上的任务被认为简单，可以在几天内就完成。接着，他请大家自愿报名承担各项简单任务，并且要求他们在任务完成后通过电子邮件向整个团队报告。在接下来的一周时间里，不仅整个活动取得了很大的进展，而且，一封封告捷邮件显著缓解了大家的焦虑，鼓起了大家的干劲，使他们有信心同样能够完成那些困难的任务。

在经济艰难时期，领导者的同情心会对公司利润产生影响。

同情心可以有多种表现形式，其实质内容无非就是将心比心，理解并真诚地帮助对方化解忧虑。

同情心在帮助他人保持尊严方面也有着极为重要的作用。当裁员和倒闭不可避免时，管理者应该学会去关怀被解雇者的情感需求，这样做无论对那些失去工作的人，还是对那些躲过一劫的人都是至关重要的。裁员后老板可能做的最恶劣的一件事，就是说被裁员工的坏话，或是以别的方式贬低他们。就算你认为你裁掉的是一些无用的人员，但是你背后诋毁他们，只会激怒留下来的员工，打击他们的士气，并且可能促使那些最优秀的员工跳槽离去。

20世纪80年代，时任雅达利公司（Atari）CEO的雷-卡萨尔（RayKassar）在一次大规模裁员后对留任的员工们说，绩效差的人都已淘汰掉了，剩下的全是干将。他的这番话引起众人极大愤怒。在我们采访中，许多留下来的员工都认为裁员纯粹是公司的政治手段，而且被解雇的人当中也不乏优秀员工。

可惜，不是所有高管都从卡萨尔的大错中吸取了教训。因此，在发表言论前，要先想一想一个沮丧、敏感的人听了你的话后会做何感想。

如果老板们能够给予员工更多的可预见性、理解、控制力和同情心，那么员工在焦虑时期也会发挥最大的绩效，并对老板们表示出发自内心的忠诚。一个经理人若能做到上述四点，则会被视为“支持自己的下属”。当你了解到自己下属的敏感脆弱时，你应该牢记这句话，因为它会指引你采取各种大大小小的举措。

好老板通常会在多个层面上体现出对员工的支持：