内部晋升的三个规则 思维导图

尽管你不可能影响空缺岗位周边的环境，你却常常可以事先影响计划内的晋升。如果是计划内的晋升，你被正式任命前通常有时间开展谨慎调查和制订转型计划。

如果是计划外的晋升，你必须在走上新岗位前看透晋升背后的真实内情。不要被晋升的惊喜冲昏了头脑，而忘了做谨慎调查。为了将来的成功，你必须了解计划外晋升的内情。这件事情或许有绝对把握，或许备受争议，无论是哪种，你必须做到心中有数。

最后，无论是长期岗位还是过渡岗位，你都需要搞清楚并确保期望值的实现。长期岗位的期望值相对较容易实现，而过渡岗位的期望值可能各种各样，常常相互矛盾，因此过渡岗位的期望值实现起来有困难。如果要成功地完成过渡岗位的转型，你必须与关键利益相关者就预期成效和时间表达成一致意见。

很多时候，不管宣布正式上任是哪一天，从宣布的那一刻起你就开始接任新的职务。内部晋升和外部空降不同，人们都认识你，很快就开始把你当做这个岗位的负责人。甚至开始有电话找你询问与该岗位有关的事宜和决定。即使你在未正式上任之前就有新工作找上门，你仍然有责任站好旧工作的最后一班岗。

而且，在新工作开始后你依然还要处理旧工作。还是要谈到接力赛的例子，你需要同时完成两次交接棒：从上一棒运动员手中接过来，好比你从前任手中接过新工作；把手中的棒交给下一棒的运动员，好比你将当前的工作交给你的继任者。对于你的旧工作，在交接的时候，你不要过快、过于粗线条或没有按照要求的方式交接。如果旧岗位过渡得磕磕绊绊，将影响到你在新岗位的成功，当你重新罗列新岗位的利益相关者名单时，也不要忘了另一批利益相关者名单——那些为你的成功一路作出贡献的人们。在帮助你找到新岗位后，他们当然不希望看见你把转型搞砸了。

由于是内部晋升，组织希望你能全力以赴，尽快开始新工作。幸好你已建立了内部网络，在发布正式公告之后，这个内部网络可以立即派上用场。尽管晋升是好事，但不要忘记你除了支持者，同时还会有诋毁者。你需要尽早发现他们，并列入你的利益相关者名单。

摘自《新领导的100天行动计划》。