三种方法拓展利润边界 思维导图

是的，当然可以。我们把这个方法称之为“拓展利润边界”。

企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题：

每个产品或服务都有其生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期。大多数公司都意识到了进行产品生命周期管理的必要性，而且许多公司使用它来设计营销管理策略。

但是，这种思维在两个方面显得太狭小了：第一，产品生命周期管理通常被认为仅仅是一个营销概念，但是当你把它应用于所有的职能领域时，其价值将会得到大大的扩展；第二，虽然产品生命周期在传统上用于证明导入期的投资效果，但是它在后面的几个阶段对企业利润实现最大化有着更大的价值，利润机会就出现在这些阶段。因此，这些阶段的战略失配常常使可获得的利润边界萎缩，产品开发上的努力也白费。

成功企业在以下关键维度上，让他们的产品策略匹配于生命周期的全部阶段：原材料，生产转换，物流，销售、管理及行政费用，以及定价。例如，虽然成长期的典型特征是库存管理单位的过分增长，这是因为公司要努力赢得市场份额，并满足不断演化的客户需求。但当产品到达成熟期，也就到时机让库存管理单位实现合理化，以便降低原材料成本，并获得其他规模效率。

释放产品生命周期管理价值的关键，是把生命周期分析贯穿于整个价值链中。换言之，生命周期曲线必须整合入传统的价值链分析中，从而得到具体的运营决策。

第一步是分析时间序列销售数据，以发现产品族处于生命周期的哪个阶段。产品族在生命周期曲线上的位置暗示着一定的费用和利润模式，而偏离这些模式就代表着问题所在。

卓有成效的商业情报依赖于可见度和“可行动性”。你要能够看到适当的信息，而且此信息要导出你能赖以行动的洞见。光知道一个客户或一个产品是否赢利是不够的，你需要知道其原因。要彻底弄清原因，就要掌握关于每笔交易的商业情报，以及把情报转化为洞见的方法。

我们通过一个“利润立方体”创建可用的商业情报。这个立方体是一个多维度的工具，把销售订单数据和多个来源的成本数据（如原材料采购、制造和物流，销售、营销、技术，以及研发）直接连接起来，从而计算交易、库存管理单位和客户层次的利润。

此时，你也许会说，我们已经拥有一个企业资源计划系统（ERP）。但是，姑且不谈其费用，在今天许多大型组织中，ERP系统并非总是输出有意义的商业情报。他们就连端到端的交易层次的历史信息也收集不了。相反，它们是为了服务于财务、销售、物流或者制造等具体职能部门的需求而设立的。无缝地服务于整条价值链的ERP设计几乎不存在，更不要说跨越公司所有的地理位置。但是，如果没有看清整条价值链的交易层次上的数据，你就无法对你在哪里赚钱这个问题，拥有一个明确、全面的看法。

这并非简单地责备技术，因为ERP系统依据人们的指令行事。ERP销售商会告诉你，他们的产品有能力把采购直至销售的全部订单关联起来—而且他们也常常告诉你，这些能力很少用得到，或者他们的客户甚至没有对这些能力提出过要求。一些公司已经通过建设全球性的数据仓库，以获取跨职能部门的数据，来试图克服多个交易系统的缺陷，即使这些数据仓库几乎不能提供交易层次的数据。

把信息聚集入仓库的过程，牺牲了数据的可见度，而这正是你需要用于行动的。就是那些努力工作以获取十足数据透明度的公司，也发现光是有透明度并不足以驱动变革，因为固定成本和共享成本难以归集到单个产品的层次。最终，ERP系统通过追踪实际的或历史的数据，因而赢利前景也得以实现。

而利润立方体能让你预测不同的管理或经济决策可能带来的利润水平。因此，要理解真实利润，就要提升交易层次数据的可见度，并合理归集成本，以便导出有意义的洞见。利用利润立方体，你可以讨论作业分析法以解决成本归集的问题，你可以使用多维度分析来帮助自己在努力弱化痛苦的内部争斗时获得支持。利润立方体就像脚手架，帮助你运用所发现的一切最有效的工具，看见并触及“葡萄树”的各个部分。

例如，有一家跨国公司使用利润立方体，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的业务单位和区域公司使用不同的成本方法论，关键的成本要素常常被排除在核算之外，或者核算不准确。利用利润立方体，该公司能够收集准确的成本信息，因而可以针对全球不同的市场做出一致性的决策。

商业情报的下一个层次，是把多维度利润立方体和数学能力组合在一起，以实现数据驱动的前景规划。你可以仔细检查“如果……那么……”式的前景，以确定利润对未来市场条件的敏感性。这些预测性的分析让你对业务的最远“利润边界”进行探索—这样的边界虽有潜在的危险性，但也充满巨大的财富机会。

你有权问这样的问题：哪些利润杠杆——增长的库存管理单位销售量、更低的原材料成本、新的定价策略——将带来最好的成果（并且在什么样的时间期限内）？如果我们每个业务单位削减40%的库存管理单位，那么特定的客户、产品、战略性设施和其他市场会发生什么样的变化？需要采取哪些切实可行的行动，去实现想要的利润前景呢？

如果没有我们框架中这最后一个要素，企业也可以提升利润，但是这种利润是短期的。持久的利润来自于适当的、跨越所有职能部门的治理结构，这样的治理结构能促使企业建立起一个利润导向的共同使命。最大的挑战是在多个部门建立团队合作的精神。有一些公司通过设立“利润委员会”来解决这个挑战，该委员会直接向CEO报告，或者直接就由CEO担任主席。利润委员会成功的关键，是找到适当的、和利润挂钩的业绩指标。

例如，有一家和我们合作的公司，曾经把其低利润归咎于千篇一律的客户服务模式。它企图以极低的成本，快速向客户供应所有产品线上的产品。但是，其最重要的客户常常感到失望。

通过制定一个多维度的解决方案来应对产品、客户、制造、采购和设计等问题，这家公司的绩效得到了显著提升。结果是产品线得到了精简，满足80%以上客户的需求（其余需求仍然得到满足，不过是通过不同的渠道），供应速度提高了一倍，50%的服务供应更加可靠。从公司内部看，该举措也降低了成本，使库存减少了60%。这个全面的方法令企业找到了赢利之道，而且来自领导团队（即利润委员会）的持续推动，将把公司保持在这个轨道上。

综上所述，我们想指出，每个公司未来的可持续赢利，部分地依赖于以下问题的答案：