IPD产品管理思维导图
IPD产品管理内容详述
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思维导图大纲
IPD产品管理思维导图模板大纲
产品管理
产品需求管理
产品需求管理基础概念
核心产品
产品最基础的层次，是顾客购买产品的真正动机
形式产品
承载产品核心利益的各种具体形式，也就是通常所说的产品
附加产品
客户在购买产品是得到的额外服务和利益，如提供信贷、免费送货。售后服务
心理产品
顾客购买产品时的心理感受和体验，如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与顾客自身定位的符合程度
产品需求管理体系框架
需求收集管理
客户顾问委员会
决策支持中心
概念验证原型验证
第三方调研
聘请行业专家
客户调研访谈
预测客户的未来需求
UCD法
战略合作
快速迭代
β测试
研发高层交流
成立解决服务团队
竞品分析
现场支持
支持热线
参加展览会
客户满意度调查
市场例行活动
需求分析管理
需求解释
需求过滤
需求分类
需求排序
需求分配管理
需求按组织分配：企业级、产品线级、产品级三层组织
按流程分配：产品规划流程、产品开发流程和立项流程。
产品包需求及实现管理
初始产品包需求
最终产品包需求
实现和验证产品包需求
交付产品包需求
维护和优化产品包
需求验证管理
需求实现过程
客户问题
系统特性
系统需求
子系统需求
模块需求
需求验证过程
模块需求验证
子系统需求验证
系统需求验证
特性验证
客户验证
组建需求管理团队
RMT/RATG各职能部门负责收集需求
RMT/RAT/SEG 负责分析需求
IPMT/PMT负责分发任务
PDT/TDT/PIN/平台/其他负责实现需求
PDT/TDT负责验证需求
需求管理流程IT化
一方面通过试运行优化流程、制度和模版工具等，另一方面让员工提前习惯新工作方式，让后进行IT固化
产品战略与规划
产品战略与规划基础概念
产品线管理模式
产品聚类
职责聚类
团队聚类
MM方法论的核心逻辑与思想
MM方法论
MM流程
MM规划体系
基于ISOP的企业战略运营流
战略制定
SP
战略方向、业务额战略、组织战略、人才战略、变革战略
战略展开
BP
年度产品与解决方案规划、年度平台与技术规划、年度订货预测、全年预算、年度组织规划、年度人才规划
战略执行与监控
集成产品开发、平台/技术开发与研究
运营管理：财务/人力核算与监控、组织优化与实施，职位与任职，人才获取与配置，学习与发展，流程与IT管理
战略评估
绩效审视
项目绩效审视，团队与组织绩效管理、个人绩效管理
资源与能力规划
产品路标规划
技术与平台规划
产品线业务规划
企业级战略规划
企业中长期战略目标
愿景使命
基于MM方法论的产品线业务固话实践
理解市场
市场细分
组合分析
制定业务计划
融合和优化业务计划
管理和评估业务计划
产品开发管理
IPD产品开发流程体系
产品生命周期优化法
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期管理
IPD产品开发流程的子流程建设
质量管理流程
研发流程
采购开发流程
制作开发流程
服务开发流程
IPD产品开发管理中的商业决策机制
产品包业务计划
组合与项目概述
市场分析
产品包需求描述
上市策略和计划
职能领域策略和计划
业务盈利计划
财务分析
决策建议
DCP决策评审点
Chaeter DCP决策评审
CDCP概念决策
PDCP计划决策
T-DCP临时决策
EDCP早期销售
ADCP可获得性决策
LDCP生命周期终止决策
TR技术评审
TR1产品需求、产品概念
TR2产品规格、系统设计
TR3概要设计
TR4详细设计、模块验证
TR5样机验证（性能）、试产验证
TR6小批量验证
产品开发项目流程定制
定制过程并不是随意的，应该遵守一定的规则，这个规则就叫流程裁剪规则。流程裁剪规则使流程裁剪“有法可依”，既提高了开发效率，又能保障产品开发的质量，避免了“一刀切”。
敏捷化的IPD产品开发管理
三步走核心思想
项目级敏捷
版本级敏捷
产品级敏捷
产品立项管理
自主产品项目Charter开发流程建设
市场分析阶段（Why）
需求定义阶段（What）
执行策略制定阶段（How/How much/When/Who）
Charter移交阶段
定制产品项目Charter开发流程建设
输出高质量
要求Charter材料要清晰地向IPMT展示产品的价值、产品的构想、产品的节奏、产品的实现路径和产品的盈利策略
活动高质量
高质量的Charter来源于Charter开发过程中的每一个活动，如客户真实需求的获取、对客户面临的问题和挑战的掌握
评审高质量
Charter的开发进度不是第一位的，不能因为赶时间而忽视评审，降低评审要求。这也体现了华为对立项工作的重视，因为做正确的事比正确地做事更重要！
管理高质量
管理Charter开发项目要像管理产品开发项目一样规范、严谨
产品开发项目管理
产品开发项目管理的重要概念
项目是为向客户提供独特的产品或服务而进行的临时性任务，其特征是临时性和唯一性。对于研发项目来讲，通常可分为产品预研项目、产品开发项目、技术预研项目、技术开发项目4类
项目管理是在资源有限的情况下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理，即在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。
产品开发流程和项目管理
产品开发项目管理的十大知识域包括：整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理。
基于IPD的项目管理实践
项目准备阶段的项目管理要点
1.组建项目团队
2.召开项目启动会
项目开发阶段的项目管理要点
项目开发阶段的项目管理要点
项目发布阶段的项目管理要点
项目管理中的沟通和监控机制
1.项目沟通机制
2.项目监控机制
3.项目管理的度量指标体系
产品开发项目管理的十大知识域包括：整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理。
项目管理体系建设实践
产品营销管理
产品营销管理流程
线索获取管理
机会管理
合同管理与执行
产品营销计划的关注点
营销计划的质量
市场细分及目标市场的选择
市场竞争分析
产品开发过程中的需求管理
营销资料的开发
产品上市培训
营销计划的质量保障
上市产品质量管理
β测试
早期销售控制
产品营销资料开发
产品卖点包装资料开发
产品售前引导材料开发
产品销售指导书开发
产品市场推广活动
产品现场汇报会
设立产品体验店
打造样板点
参加展览会
媒体广告宣传
召开产品发布会
产品品牌管理
产品品牌规划来源于公司或产品线的战略，作为产品包的一部分，产品品牌开发也需要遵循IPD流程。从概念和计划阶段开始，产品品牌人员就需要参与到产品开发中，理解产品的定位和市场环境，以及客户对产品品牌的认知，根据企业品牌战略去规划产品品牌。品牌的定位要和产品的市场定位保持一致，品牌基本要素、应用要素的设计，如包装、外观、风格、LOGO，以及品牌的传播途径和传播方式要体现产品的定位。例如，定位为高端旗舰的华为Mate系列手机，如果采用到农村“刷墙”的方式进行传播，那么其品牌传播途径就与产品定位不匹配
产品定价管理
市场上所处的生命周期阶段以及在本公司所处生命周期阶段的不同，产品的定价应采取不同的策略
产品渠道管理
让产品方便客户购买和使用，而渠道建设和管理关系到客户购买的便利性和快捷性。
服务与制造准备
产品在发布阶段，服务领域需要完成客户服务策略和计划的制定，并做好相关维护、工程安装、服务培训、备件等方面的准备，以便服务人员能及时提供售前、售后服务
产品营销团队构建
产品开发团队中代表营销体系，参与产品开发项目；而在营销体系中，其职位是该产品开发项目营销子项目的项目经理，该子项目的项目组成员应包括营销体系各职能部门的成员
产品生命周期管理
产品生面周期管理的主要工作
市场活动
供应链管理
售后服务
研发
对产品生命周期做定期回顾和总结分析
产品可测试、可制造、可维护等DFX内部需求的收集、汇总和总结
产品退市申请、退市方案的制定及执行等
产品生命周期管理组织的职责与支撑体系
由PDT团队负责，这种情况下，PDT承担了LMT的职
成立专门的跨部门团队LMT，专门负责产品的生命周期管理。
产品经理通过管理PDT和LMT，管理产品的全生命周期。
既没有PDT，也没有LMT，那么只能由产品经理组织协调各个部门共同对产品生命周期的绩效负责。
华为公司产品生命周期管理团队的运作
做好产品生命周期管理需要构建各个领域的绩效度量体系和IT系统，以及培养有相应能力的产品经理、PDT经理和LMT经理。
产品开发成本、费用与财务管理
产品目标成本管理
1.设定目标成本
2.分解目标成本
3.目标成本确定
4.目标成本的实现与验证
5.目标成本优化
研发项目费用管理
部门维度
费用性质维度
产品项目维度
产品财务管理
产品开发作为一种投资行为，通常通过毛利润、毛利率、净利润、净利润率等财务指标来衡量产品开发的投资回报。
全面认识产品管理
产品管理中常见的问题
产品需求管理问题
主要考虑客户是谁、需求是什么、使用场景是什么、购买产品能解决什么问题，而不是领导喜欢什么、研发人员喜欢什么就把产品做种什么样子
市场管理问题
不同生命周期的产品采用创新策略，亲近客户和卓越运营的创新战略；技术思维、产品思维转化为市场思维
子主题 1
子主题 2
产品开发管理的问题
IPD核心理念：产品开发是一种以市场成功和财务成功为目标进行的投资行为
产品生命周期管理问题
全生命周期管理和狭义的产品生命周期
基于IPD思想的产品管理体系
IPD产品管理体系七大核心思想
灵活发展，与时俱进
研发是投资行为
基于需求与特性的研发
平台化开发
结构化流程
跨领域合作
业务和资源的平衡
四大开发模块
产品需求管理
市场管理
产品立项管理
产品开发管理
遵循PDCA改进循环进行运营，不断的提升公司及产品线的业务水平
IPD产品管理模式变革规划
成功的产品
成功的产品组合
成功的解决方案
流程型产品管理组织
IPD产品管理体系中的三种典型跨部门团队
集成组合管理团队
组合管理团队
产品开发团队
组织变革中的注意事项
在跨部门团队的业务流程中，通过“角色”这一概念，实现了流程和岗位的直接耦合，避免了组织调整对业务流程的影响。
不仅要根据考虑业务流程的需要，还要考虑组织的管理成熟度、员工的能力、企业的历史和文化以及核心人员的利益等。
产品经理如何开展工作
产品经理如何解决多头管理的问题
对齐横纵目标
共同制订计划
建立团队沟通机制
学会通过流程进行管理
明晰领导职责分工
改进绩效管理方式
团队文化建设
产品经理如何有效沟通
建立同理心
处理好与上级的关系
产品经理与跨部门协作产品经理如何有效激励团队成员
描绘产品愿景，赋予团队神圣使命
树立竞争对手，激发员工求胜的欲望
有效运用绩效管理机制激励员工
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