读书笔记《HRBP是这样炼成的》自身HR团队的管理思维导图
自己的HR团队需要怎么管理
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思维导图大纲
读书笔记《HRBP是这样炼成的》自身HR团队的管理思维导图模板大纲
46 从目标入手的GRPI模型
GRPI模型：
Goal（目标），团队核心使命
需要遵守SMART原则，通常产生于正式的绩效目的，可跟踪团队阶段目标是否被实现
总体目标确定
参考IBM业务领导力模型，从组织、人才、氛围三大部分来划分维度，细化工作任务
明确重点任务完成时间
Role（角色）
定义团队成员在工作中的职责（职位职责）及重点任务（分解的目标）
思考点
团队的工作目标可以划分到哪几个职位上，每个职位的工作范围、具体职责是什么？有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况
团队阶段性的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务
职位说明书：职责范围、KPI、工作资源、任职条件
部门人员列表：简要列出职责，清晰的对外界面
绩效合同书：职位职责的履行，重点工作任务
Process（工作流程）
处理问题的机制：如何决策、如何解决矛盾、如何分享信息等，是简历在团队间相互影响以完成工作的关键部分
常规工作：梳理HR工作流程
重点工作：例会强调和审视、上司及时与下属沟通辅导帮助推进（激活团队）
Interpersonal（人际关系）
包括相互之间的关系及个人的行为处事方式，对团队成员的精神状态、情感状况和总体效能有着重大影响，目标包括
保持坦率和相互信任
相互适应
灵活对待
富有创造性
可以推动团队的工作流程（交流、矛盾处理等）
GRPI氛围调研
47 教练式辅导的GROW模型
GROW模型，围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，目的是通过教练式领导的帮助和其实，自行负责地找到答案并确定行动方案地目标
G-Goal setting 确认员工业绩目标
R-Reality Check现状：厘清现状和客观事实，寻找动因
O-Options寻找解决方案
W-What?When?Who?Will?What should be done?制定行动计划和评审时间
GROW模型常用问题
案例-沟通辅导
G目标：沟通地目的是解决问题，实现双赢
R描述发现的问题，分析原因，避免盲目下结论
问题：无效沟通
原因：
错误预估时间，浪费双方时间，导致别人不愿与其沟通
不考虑对方的状态和需求，随意打断，导致沟通氛围不佳
表达模糊，没有事实和数据支持，导致无法得出解决方案的决策
O解决方案，鼓励创造性思考
沟通时要快和准，以精益、节省、高效的方式去对待对方的时间
沟通前想好沟通的目的，要产生价值
沟通中要有依据，以便他人决策
48 提升员工绩效的根本是【能量管理】
能量管理——员工的主观能动性，是影响绩效的杠杆
能量氛围正能量和负能量
导致员工产生负能量的管理行为
不断向员工施压，缺乏对员工的关心，很少帮助员工释放压力
长时间不与员工沟通，帮助其提升；只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变
只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能
对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上
自己躲在后面，一味让员工往前冲，没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗
管理好员工能量的三点
落实绩效管理基本动作
全程关注、考察、评估，及时肯定高绩效的成绩和分析低绩效的根本原因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导
改变绩效沟通的内容
沟通方式方法得当
沟通内容：绩效目标、能力、态度、思维与行为方式
提高采纳率
绩效改进基本公式：R=IA²（结果=措施×采纳率的平方）
采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度
提高采纳率的方法
询问员工对自己绩效的评价（预期、原因）
延伸至组织对其绩效的评价
49 自己想要什么，就给员工什么
己之所欲亦人之所求
员工首先希望上司关注到自己的状态和发展，发现自己在工作中的优点并予以认可表扬
团队管理的行为要点
不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活
当员工有问题找自己时，停下自己手中的活
主管的绩效与员工的绩效是息息相关的，帮助员工解决目前的问题，其才能进入下一步工作，团队才能同步往前推进
让员工感受到被重视，员工才会重视其工作
不停地给员工点赞
员工得到的正面肯定越多，工作表现就越好
当面表扬、邮件表扬、沟通中尽量少使用消极负面的评价
给团队一个稳定的港湾
主管变动，或主管的想法经常变动会造成员工的不稳定和无所适从
主管安排工作和传递信息时要认真确认，尽量避免朝令夕改
结构上的稳定，培养团队后备人员使团队不会因某个成员离职形成断层
情绪稳定，平等、坦诚
要鼓励员工把事情做好，而不是管理员工把事情做好
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