《华为内训》管理内容脑图思维导图
华为员工内训管理部分全内容详解
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思维导图大纲
《华为内训》第二章 管理思维导图模板大纲
第一节 做好时间管理
因为时间无所不在的特性，才会被常常忽略
对企业而言，时间意味着效率和效益，针对时间管理，华为公司提出七大时间管理法则
自省法则：员工必须了解自己的时间利用情况和习惯，做好适合自己的时间规划
目标法则：SMART目标管理标准
方圆法则：坚持一次只做一件事的原则，防止在过多的事务上分散精力
四象限法则：在正确的时间内做正确的事
精简法则：利用SWOT分析法
韵律法则：要求华为人掌握工作的韵律和节奏，并保持相对稳定顺畅的节奏
80/20法则：用80%的时间做20%最重要的事情
第二节 做好目标管理
每一个人的工作都需要依靠目标来引领，目标的制定不是总结性滞后性的结果，而是具有指导和牵引作用的重要力量
SMART目标管理
Specific（要具体的）：指目标要具体明确
Measurable（可度量）：要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准
Actionable（可实现）：制定的任何一个目标必须是可实现的
Realistic（相关性）：绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性
Time-based（时间限定）：目标可以实现，但是不可缺乏约束
第三节 流程化是企业发展的保障
流程化管理是让企业管理体系实现职业化和专业化的基石
华为的管理在扩张时期因国内残酷的竞争环境以及薄弱的管理理念使公司陷入薄弱和缺陷
华为引入IBM公司的流程管理，使得公司运作更加顺畅，内耗不断降低，而效率得到快速提升
第四节 用末位淘汰确保优胜劣汰
延长公司寿命的关键在于激发内部的活力
推行末位淘汰制，通过内部的考核和淘汰制度，实现内部的优胜劣汰
绩效排在最后5%的员工，可能会受到公司的惩处，甚至可能直接被淘汰
即使员工的工作合格，也为企业做出一定贡献，同样会有5%的人可能遭到惩罚
末位淘汰制的本质是为了激励，不是为了惩罚或者摆脱包袱
第五节 组织结构的变革
2002年以前，华为公司坚持以本土市场为核心的战略，随着华为的不断壮大，尤其是海外市场的不断扩张，增加了管理的难度，开启了组织结构的变革之路
2003年，华为公司开始从集权式结构向产品线结构转变，具有开创性的意义
2007年，华为公司的指挥作战中心从高层管理者往一线移动
2010年，华为公司从单纯的业务类型转向客户与市场
第六节 绩效导向制度
在过去，华为的干部选拔和员工奖惩制度存在一定的问题，在员工之间也引发了一些关于公平的讨论
考核制度必须变革，变革的关键在于贡献
重要标准是看员工做了多少工作，产生了多少实际价值
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细
第七节 对事负责
对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是是一种扩张的管理体系
对事负责制能够充分调动员工的主观能动性，提升员工的责任感和执行力
重要的一个方法的是培养员工的责任感
遵守公司的要求和安排，把自己当作优秀的执行者
第八节 成本控制
降低成本不只是在产品质量和人员薪酬等方面下功夫，还要在企业管理和运营成本上挤压水分
成本控制离不开效率的提升，效率的提升是降低成本的关键
体现了华为向精细化运营模式转型的一种现实需求
第九节 现金流
企业成长的3个重要数据
经营利润的增长
销售收入的增长
现金流
现金流的重要作用是在竞争中的抗击打能力，只要现金流充足，企业的生存能力就可以得到保障
只有充足的现金流才是确保企业能够在扩张中高枕无忧的坚实后盾
第十节 高效的执行力
高层人员负责做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南
中层干部主要职责是制定规划和任务
下层人员的主要任务是负责将上层的工作计划的目标完全付诸到具体的行动中
执行力具有时间效力，将它进行制度化，向所有华为人传达”立即行动“的观念
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