企业管理者如何界定组织管理 ？ 思维导图

从一开始，对组织的研究一直都基于一个假设：有，或者应该有一种正确的组织结构。过去，许多组织形态都曾经被认为是“正确的组织”，但是对正确组织形态的搜寻却一直持续到今天。

早在20世纪初，欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁亨利·法约尔，首先尝试解决企业里的组织结构问题（他的书迟至1916年才出版）。大约在同一时期，美国的企业界如洛克菲勒（JohnJ.Rockefeller）、摩根（J.P.Morgan）和卡内基（AnndrewCarnegie）也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基，他的影响最为深远，现在仍值得好好研究。在此之前，鲁特已经把这些组织理论应用到美国军队里了。同时期，德意志银行（DeitscheBank）的创始人西门子（GeorgSiemens），也曾应用了其好友亨利·法约尔的组织观念，来拯救他的堂兄弟所创立，却在创办人去世后，摇摇欲坠的西门子电气公司。

即使如此，当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。

泰勒就根本没有看到这个需要。终其一生，他的著述言谈都称之为“业者及其伙计”。福特（HenryFord）也是以这种“没有结构”的观念，来管理当时世界上最大的制造公司（在进入20年代末期前，这个称号保持了很多年），直至其去世。

第一次世界大战凸显了正式组织结构的必要性。同时，也显示出亨利·法约尔和卡内基的功能性（functionalstructure）并不是正确的组织结构。第一次世界大战之后，杜邦（PierreS.DuPont）及史隆随即发展了分权（Decentralization）组织结构。直至今天，“团队”一直被视为适用于各种组织的正确形态。

但是，现在我们应该很清楚，没有所谓的“惟一、正确的组织形态”这回事。各种不同组织，各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚，组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具。以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。

今天“科层式组织已经寿终正寝”之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是“老板”——一个可以做最后决定，而且大家会服从的人。情况危急时（每个公司可能迟早都会碰到这种情形），公司的生死存亡有赖于清楚的指令。一艘船要沉了，船长不会召开会议，他必须当机立断。这艘船要获救，每个人都要听命行事，确切地知道应该去哪里、该做什么，没有什么“参与”或“讨论”的余地。组织中每个人无条件的服从，是危机里惟一的希望。

然而，在同一个机构中，却有其他需要研讨商议的情况，而某些情况下仍然需要团队合作。组织理论（organizationtheory）却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。

亨利·法约尔假设了一个“典型的制造业公司”。20世纪20年代，史隆用一模一样的方式组织通用汽车公司（GeneralMotor）分权架构下的每个部门。30年后，50年代早期，通用电气公司（GeneralElectric）进行大规模重组。当时，即使是一个由一二十个研究人员组成、专门替美国空军从事研究工作的小组，仍然必须与由上千名员工组成、生产单一产品（如烤面包机）的部门，维持相同组织结构。结果，小型的研发部门仍然必须负担一位生产经理、一位人事经理、一位财务经理和一位公关经理。

其实，每一个企业里（即使是亨利·法约尔的“典型的制造业公司”），仍然需要几种不同的组织结构同时并行。

在全球经济环境之下，管理外汇的工作越来越重要，也越来越困难。它需要完全的集权，企业里不能由任何一个部门自己单独处理外汇风险。但是在同一个组织里，顾客服务部，特别是高科技产业），却需要比传统分权制度更大的授权——几乎完全独立自主。每一位服务人员需要自己当家做主，组织里其他部门只能听他的命令行事。

有些研究需要专家自己各弹其调，有些则从一开始就需要团队合作，尤其是在初期决定研究方向时（譬如新药品的研究）。而这两种方式常常也在同一个研究机构里并行不悖。

将“管理”等同于“企业管理”的谬见，导致了以为“一定有一种正确组织形态”的错误想法。假如早期的管理学的学生没有被这个错误观念蒙蔽，他们就会去看看非企业性的组织，而且很快就会发现组织形式因不同任务而产生的巨大区别。

天主教教区和歌剧团的组织非常不同，现代军队和医院组织也非常不同。但是在这些组织里，都会有一种以上的组织形态。天主教教区里，在某方面主教是绝对权威，但是在其他方面，却完全没有权力，譬如：除非受当地神父之邀，他不能任意造访下属神父所辖的堂区。

但在组织里的确有一些放之四海而皆准的原则。其中之一，无疑就是组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。这听起来理所当然，但是在一般组织中（即使在军队）都常常做不到。

其次，是我已经提到的一点：组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。

另一个可靠的原则是，在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。古罗马法有它的智慧：有三个主人的奴隶即成自由人。人际关系里，这是一个非常古老的原则：任何人都不应该陷入在不同老板中选择效忠对象的困境。因此现在很流行的“爵士乐队型组织”（jazzcombo）实行起来很困难，因为每个成员都有两个老板，一个是专业领域的老板，另一个则是小组的老板。

另外一个原则是，组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们：“每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半。”同一组织内的多元结构才是常态。

但是，这些原则并没有告诉我们应该做什么，只是告诉我们不要做什么；也没有告诉我们什么会有效，只告诉我们什么行不通。这些原则类似建筑师工作时所依据的原则。建筑师的原则不会告诉他应该盖什么样的建筑物，只能告诉他有什么样的限制。这些组织形态的原则所能带给我们的大致上就是如此。

这意味着，在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。有些任务要以小组的方式合作；同时，有些任务要在指挥控制体制下进行。一个人应当既是他自己组织里的“老板”，又是自己组织之外合作事项的合作伙伴和参与者。换言之，组织必须成为主管的工具。

更重要的是，我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么样的任务？还有，我们什么时候需要从一种组织形态转换到另一种组织形态？

这样的分析，可能对目前最流行的“政治正确”的组织形态——“团队”最有必要。

目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织，适用于所有的任务。事实上，至少有几种，或十几种非常不同的组织形态，各有不同应用方式及其局限和困难，而且各自需要不同的管理。现在流行的爵士乐队型组织可以说是最困难的一种，它最难实行，局限也最严重。除非我们很快地想出那一种团队适合什么、不适合什么，否则不出几年，团队很快就会变成另外一种过时的风尚。当然，当团队适得其所又能发挥作用时，团队的确是最有效的组织形式。

无疑地，我们必须研究并采取一种“混合”的团队形式而不是一般组织理论与实务界笃信不疑的“纯粹”、“惟一正确的组织形式。

举个例子，心脏导流手术同时需要十几名训练有素的人员。他们可以被看做纯粹的亨利·法约尔型功能组织（functionalorganization）的例子。这个小组包括主治的外科医生，两位助手医师，一位麻醉师，两位帮病人做准备的护士，两三位开刀时帮忙的护士，两三位特护病房的护士和一位住院医师，以及操作呼吸心肺仪器的技术人员，还有三四位电子仪器方面的人员。小组中的每一个成员，只执行一项任务，绝不操作其他任何动作，但是在医院里他们被视为一个团队。事实上每个成员也如一个团队般运作，没有人下命令，或说一句话，彼此却可以巧妙地配合其他人在开刀过程中最细微的变化。

最高管理层的组织，特别需要研究和探讨。

对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就是《美国宪法》，此一设计确实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、最古老的问题：也就是“继承”的问题。该宪法确保永远有一位主帅，完全合法、充分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的威胁。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子（德意志银行的创办人）设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是“老板”，只是“领导人”。

然而我不得不怀疑是否真有人懂得怎样组织最高管理层——不论是企业、大学、医院或是现代的教会。其中最明显的迹象就是言行不一。我们夸夸其谈，大谈“小组”，所有的研究都指出高层管理工作需要一个小组。然而，实际的情形（不仅美国企业）却是每个公司的“超人”CEO（首席执行官）统领一切。这些眼高于顶、呼风唤雨的CEO，如何决定接班人选的问题并不太受重视。然而，承继问题却是每个最高管理层和机构里最根本的考验。

换言之，在组织理论和组织实务两方面，仍然有长远的路要走。