明星员工转型为管理者的正确路径 思维导图

【管理大师拉姆.查兰研究系列之五】

一个专业执行者，或者是业务高手，或者是技术高手，在工作执行的过程中得到上司的认可，被列为了公司的储备干部。他们中的一些人顺利地转型到了管理者。也有一些人可能会回到原来的专业执行者岗位，职业生涯往专业线发展。

倘若把一个不适合，也不喜欢担任管理岗位的明星员工，硬放在了某个管理岗位上，会得不偿失。一方面明星员工之前的工作成果被抹杀，另一方面团队在他（她）的带领下也不可能取得佳绩。此时，作为更高一级的管理者，明智的做法是为这个曾经的明星员工，今天的初级管理者提供实效、系统的一对一岗位辅导，或者将其放回原来的岗位。

曾经的优秀的专业执行者，如何才能实现从专业执行者到初级管理者的转型呢？管理大师拉姆.查兰为我们提供了三个方法。“方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。”

这是转型的准备阶段。这里有几个关键词：清楚新岗位要求。包括领导技能、时间管理、工作理念。使专业执行者在心理上，工作方式上做好准备。

作为一个初任经理，要带团队，要与人打交道，需要掌握一定的领导技能。另外作为一个初任经理，要从之前所有事情都自己干，转变到花大部分时间去做工作计划、任务分配、人员调配等，此时他们的时间将要被重新管理。工作理念，更是重中之重了。掌握岗位的要求，属于技能层面，但更重要，也更难的是工作理念的转变。作为专业执行者，重点是个人的贡献，个人的专业能力。但作为初任经理，则需要相应的工作理念作为支撑，否则就不可能产生持续的热情和工作投入度。

“方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。”拉姆查兰告诉我们，有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型。第一个是“观察”。旁听初任经理和其下属的工作沟通，观察他（她）是否展现出了一定的领导技能。第二个是“抽样调查”。通过360度评估，广泛听取周围人的意见，了解现状。第三个是“差距分析”。前面两个是从侧面了解和观察，在这里就需要倾听初任经理本人的陈述，再将这个结果与前面两个了解的结果进行比较，找到二者之间的差距，以利于日后工作的改善。

“方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。”在个人贡献者升任管理岗位后，更高一阶的管理者绝不能撒手不管，任其自生自灭。而是应给予充分的关注与辅导。拉姆.查兰为我们提供了以下几种方法：