岗位评估在施工管理中的应用思维导图

随着国有企业改革"三年行动计划"更进一步的深入，改革涉及到了更加深度和困难的顽疾部分，作为企业管理体系改革的重要组成部分之一，施工企业针对组织的优化设置中对定岗，定编，定员即"三定"进行合理调整和优化，开展岗位调查和岗位评估则是企业合理进行"三定"的坚实基础［1］。

岗位指的是按企业规定，承担某一系列工作职责或为实现某一工作目的总和，是组织的重要组成部分［2］。岗位职责指的是岗位承担的工作职能，工作责任和工作权利的总和。岗位调查和岗位评估是指在工作岗位调查、分析的基础上，建立岗位价值模型的评估标准，对企业的各类工作岗位的职能多少、权限大小、责任分工、劳动条件、环境、所需任职资格条件等特性进行分类评估，以确定岗位在企业中的贡献价值大小，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程，对工作行为进行规范化，实现"人人有事干，办事有流程，事事有规范，做事有工具，执行有表单，工作有方案"的目标。是人力资源管理工作的重要基础性工作，有利于实现以岗位为基础的薪酬绩效体系，提高劳动效率。

岗位调查和岗位评估可以充分体现不同岗位人员的工作量和工作强度的差别，用可量化和公平性较高的指标进行评价，减少了"干多干少一个样、干好干坏没差别、工资分配差不多"的分配弊端，体现了企业内部的公平性和合理性，同时也是后续规范企业的薪酬管理体系，建立绩效考核等的一大前提［3］。

通过岗位调查和岗位评估，可以提升公司三项制度的改革效果。在公司"三项制度"改革体系构建中，建立了岗位任职资格与胜任力模型体系，对职业通道，任职资格条件，核心工作行为等做了重新规划，原有的岗位设置和岗位职责等发生了较大变化，要对现有的岗位职责等进行调整就必须进行岗位调查和岗位评估，从而让公司的"三项制度"改革进一步深化并落地实施［4］。

由于岗位调查与岗位评估涉及到企业员工的切身利益，需要负责人的高度重视，并在管理层达成一致，站在企业的战略高度，作为"一把手"工程来抓，确保与企业的发展规划和战略方向保持一致，成立专门的工作小组及专家委员会，由人力资源部牵头，协调各版块专家，结合工作流程及对现有岗位情况的掌握程度，对岗位进行调查和评估。对原有工作状况进行调查诊断，利用工作满意度调查、组织管理调研等工具，结合部分人员访谈相结合的手段，统计修订需求。结合实际工作的需要，有针对性的制定岗位调查与岗位评估实施方案，方案包括目的，主要解决的问题，实施步骤，完成时间，最终达成目标等方面内容，初步确定工作的方向和导向。

施工企业具有一定特殊性，主要的生产经营任务与施工项目挂钩，在前期准备过程中，按本部和项目部的管理层级，规范岗位的分类、名称和对应专业类别，以统一的分类标准做到对事业部及项目部业务的全覆盖。把岗位调查前置，结合工作流程，梳理部门职责，将部门职责分解落实到具体岗位，保证岗位职责不重不漏。按照：机构精干，人员高效的基本准则，科学拆分、合并岗位，依据最低数量原则、目标任务原则、权责相等原则、业务闭合原则等，坚持贯彻因事设岗，规避因人设岗问题。制定《标准岗位名称清单》，建立《职业发展通道》。

依据上一阶段的《标准岗位名称清单》，由人力资源部提供编写技术培训、指导及审核，组织专家集中编制岗位主要工作职责，用"PDCA"循环的方式来梳理工作职责，让一项工作能够有始有终，在各个阶段都有部门负责。根据岗位核心工作和工作任务的繁重程度，将主要职责安排在前面，依次排列。有需要每天履行的，履职频率较高的，职责写在前面。按照："行为+行为对象+限制条件+达到效果+考核标准"的标准对主要工作职责进行修订，写清楚通过哪些工作，怎么去做才能完成职责，用词保证通俗易懂，不用生词、自创或随意简化的词句。根据工作职责制定可量化的绩效考核目标，通过"人岗融合"达到适度授权，硬性约束，考核明确，有利于实现岗位管控，提高劳动效率。对岗位的权限，知识和技能的要求，对外沟通交流等进行明确，制定完成《岗位说明书》。

借鉴其他企业的岗位调查和评估经验，选取要素计点法对岗位重要程度进行排序。按规范后的岗位设置，根据实际情况，提取要素计点的评价要素7个，分别为：岗位任职资格，知识和技能，监管范围，工作影响与责任，工作难度，工作关联与沟通以及工作环境［5］。设置打分等级，对应分值。对所有岗位在部门内部进行360°测评，根据测评结果确定岗位中各要素的占比和权重。打破平均思想，按岗位贡献不同，工作中体现的能力不同，建立差异化的评价机制，同时建立起要素计点的评价体系，结合《职业发展通道》也可以对员工起到一个指导作用，引导员工明确自己的职业发展路径和晋升通道。制定《岗位要素计点评估表》见表1。

面对施工企业人员要配合施工项目进度的特殊情况，在企业内部势必会由于施工项目的扩张或萎缩存在阶段性的人员短缺或冗余，企业经营者在完成企业利润增加，提高劳动生产率的过程中，有天然的改革冲动，但是在改革过程中会遇到来自内部的各种阻力。

施工企业，特别是项目部的配置中存在相同职责多部门设置、单个部门职责偏少，部门职责与实际施工情况脱节，对部门的工作及工作流程、分工指导作用基本丧失，造成了职能交叉，流程不清，权责分离［6］。机构重新梳理职权责，必然会涉及部门合并或撤销问题，使得部门领导职数下降，内部阻力较大。3.2岗位设置不合理

伴随机构职权责不明晰，造成了岗位配置的不合理，主要表现在①工作配置不合理，同一个流程下的工作分配到多个岗位完成，造成了岗位工作的重叠或不饱满；②人员配置不合理，不能胜任工作岗位要求的员工仍然在岗。岗位评估后会对部门的定员定编进行调整，必然使得一部分员工的既得利益受损，会受到员工的强烈抵制，会在相当程度上阻碍改革的热情和决心。

岗位存在价值的高低，价值的高低后续会体现到薪酬的高低，这会导致出现员工很难认可的情况，需要更多的上下沟通和平衡才能达成一致。导致这种认同不一的主要原因在于①人为因素严重，岗位评价的原则之一是对岗不对人，但在实际操作过程中常常出现按人的情况进行打分，领导的个人好恶也会极大影响对岗位的评价结果；②本位思想严重，会存在各个部门都强调本部门岗位的重要性，导致不同类别的岗位价值度难以平衡。完善岗位调查和岗位评估是人力资源管理工作及改革的基础，同样也是企业内部的自主行为，但要取得成功，必须与外部国家宏观部署、政策指引相一致，同时与企业的战略规划保持一致，内部管理者坚持改革方向不动摇，具体操作有过度，有方案，减小阻力在稳定人心的前提下，温和地推动改革［7］。

通过岗位评估及岗位调查实现组织的优化、调整和升级是一个复杂的系统性工程，在进行此项工作时必须慎之又慎，要把好政治关、思想关、政策关、情绪关、稳定关，以此为基础，解决管理中出现的突出问题和矛盾，坚守改革的原则和底线。

在方案制定的同时，要充分考虑广大员工的意愿，方案要贴合实际，不能超越现有的人员整体情况和现实条件，在岗位调查初期就要充分尊重各级领导和员工的意见和建议，广泛开展调研和问卷调查，着重解决暴露出的突出问题，从公司发展的整体角度来考虑岗位的价值度，按照：统一设置，分工明确，各司其职，共谋发展的原则，立足当下，展望未来。

按照先优化原有体系，再建立新的机制的原则下，第一步先结合公司新制度，新要求，优化并调整原有职业发展通道及岗位说明书，做到职责清晰，流程合理，精简高效。梳理工作任务，明确工作内容，区分工作的类别，难易度和复杂度；明确岗位任职条件：知识、技能的设计；工作环境等；确定工作职责：包括岗位权限，责任，工作方法，沟通协调的要求等；理清工作关系：上下级的管理和汇报关系，横向沟通与协调关系（内部及外部）；把工作重点放在工作成果设计上，岗位完成任务的具体成果上，包括：数量、质量、效率和效益。与绩效严格捆绑，并作为奖惩的标准。在制定的阶段充分调研，吸取各方面的意见和建议，争取做到意见一致一项推行一项。把要素计点评价即岗位价值排序放到最后，以多数人员的意见为准，妥善化解矛盾，稳妥实施，逐步到位。

通过岗位调查和岗位评估可以在企业建立起适用性更高的岗位管理体系，同时助推以岗位评价为基础的薪酬体系的进一步完善，为企业设计合理的薪酬制度、制定绩效考核标准、实现人岗匹配等日常管理提供科学依据，从而促进企业整体管理水平的提升。

参考文献：